针对国内产能过剩以及国内外市场日益萎缩的严峻形势，美的集团于2011年下半年开始“急刹车”并推进战略转型。它以“产品领先、效率驱动和全球经营”作为集团战略转型的三大维度，聚焦战略核心业务先“减”后“加”，实施了一系列精简业务的减员瘦身举措。转型后的美的逆势上扬，其“蜕变”过程对当下处在转型升级十字路口的中国传统制造业，具有良好的启迪意义与示范价值。
聚焦核心做“减法”
从规模导向向利润导向转型
1
回归专业，精简产品线，剥离非核心业务
在1993~2009年长达17年的高速扩张期，美的各个事业部发展速度迅猛。由于各事业部经营相对独立，如同一个个小发动机，在管辖业务范围内，只要看见哪样产品好卖，事业部就可自行决定该产品项目并投资生产。2011年，美的产品的型号总数一度多达2.2万个。美的涉猎广泛扩张快速，几乎无所不包的多元化，导致业务臃肿、组织“虚胖”。2010年美的突破年销售收入千亿规模的大关之后，对投资收益进行盘点核算后发现，其连续几年的净利润总和，竟然不及格力这样的专业化空调制造商同行。
方洪波接过帅印后，要求各事业部对公司所有业务进行了排摸和清查，按投资收益率、边际贡献率等经济指标进行考核打分并排名，果断砍掉因缺乏核心竞争力长期亏损以及规模过小利润微薄的业务项目和经营品类，并对长期闲置的资产和过剩的产能果断进行关停并转，退还土地厂房，盘活经营性土地资源。例如剃须刀、电子鞋柜等项目，因排名居后长期微利甚至亏损被整体拆除。
2
聚焦核心业务，潜心专注打造爆款和精品
制造业转型的本质是打造精致产品，为用户提供更好的产品与服务。聚焦核心业务，专注专一才能做出精品。为此，美的不盲目跟风斥巨资投入互联网，而是从多元化回归专业化，潜心聚焦产品创新、产业升级与效率提升。精简产品线后，美的产品型号大幅减少，已从最多时的22000多个减少到2000多个，产品型号总数压缩了90%以上。例如，在国内市场销售的美的风扇，从原来的150多种型号精简为20～30种型号；小天鹅洗衣机，则从2000多个型号缩减至450个。大幅压缩产品线后，意味着即使研发经费总投入增加不多，但分摊到每一产品线的研发经费却大幅增加。研发强度（研发投入占总销售收入之比）的显著改变，使各事业部各产品线的产品和技术研发效率得到极大提升，新推出的爆款利润也明显提升。新品与爆款的推出与迭代频频提速，受到市场和用户的追捧。质量、规模、效益与效率的全面提升，为美的逆势飞扬打下了坚实基础。
3
转变经营考核机制，推行“产品经理制”
以往美的新产品研发，大多由项目经理来负责，项目经理只需对新产品发布负责即可。一旦新品出现任何问题，销售与研发等部门难免出现指责、推诿和扯皮现象。自2011年起，美的借鉴跨国公司的成功经验，推行“产品经理制”，由产品经理承担产品研发职责，负责协调整合研发、市场、销售等内外资源，并对产品从研发到市场销售的全过程负责。产品经理的奖励，则与其所负责的产品线的利润与销售额等紧密挂钩，极大调动了产品经理研发推出爆款与精品的积极性。继在家用空调、中央空调、厨房电器和热水器等事业部试点成功之后，“产品经理制”已经在美的其他各事业部全面铺开。
对于推行“产品经理负责制”后的改变，美的产品经理们深有体会，以前是美的有什么技术，就生产什么产品，然后就向消费者营销推广这些技术和产品。现在的产品经理则是，必须首先关注调查市场动态并摸清终端用户的产品需求，然后尽快整合企业研发、制造、营销等环节与内外资源，以最快的速度研发并推出新品，全力满足用户需求，并提升用户体验。“产品经理制”的推行与激励机制的创新，为各事业部带来了神奇的转变，各个事业部总经理在每周例会所汇报的主要工作内容，也从以前的销售收入和市场占有率等，变为开发新产品和爆款的数量、用户体验与利润贡献等内容。
4
产品零部件模块化，提升品质与运营效率
产品线型号大幅精简之后，美的工艺、技术、装备与制造部门开始力推产品部件模块化，产品部件的通用性得到极大提升，部件与零件的规格与种类大幅减少，部件库存与制造成本得到有效控制，推进了产品生产的自动化、定制化和智能化进程，产品的生产周期和市场响应速度明显加快，运营效率与产品质量均有显著提升。美的家用空调事业部，计划在未来五年内，投入40亿～50亿元打造空调智能化工厂。美的控股的小天鹅则已经实施“T+3”计划，即经销商三天内下订单、供应商三天内备料、制造部三天内生产、物流部三天内配送发货，从订单、物料采购，到生产与交付的产品生产周期，从15天缩短至9天。自2016年起，美的已在各个事业部全面推广“T+3”计划。该计划的全面推广，大幅降低了物料库存与流动资金占用等运营成本，物料周转率、资金周转率以及销售利润率等皆有显著提升，销售收入和净利润双双实现增长。
加快创新并购做“加法”
从家电企业向科技型企业转型
01
腾笼换鸟加大研发投入，打造“美的集团全球创新中心”
首先，腾笼换鸟，在集团旧址打造“美的集团全球创新中心”。剥离非核心与低盈利业务之后，美的位于顺德北滘的旧总部，已变身为“美的集团全球创新中心”，昔日烟囱耸立、大片机器轰鸣的厂房已经消失不见，转为绿草如茵、时尚现代的创新基地。该中心承载着“再造一个美的”梦想，占地400多亩，总投资30多亿元，可同时容纳万名高端人才研发办公。其次，加大研发投入，全球招贤纳才，强化基础技术研究。为了强化基础技术研究，实现从规模扩张向技术创新驱动的转型，美的中央研究院与智能研究院先后成立，并在全球范围招聘顶尖科技人才，研发强度从原来的2%提高至5%左右，已经接近跨国公司水平。
02
整合集团内外创新资源，与顶尖高校共建战略合作平台
作为传统企业的创新模式，美的与互联网企业的创新有很大不同。比如，互联网公司可以通过数轮融资，“烧钱”试错，而传统制造业的创新则鲜有风投公司投钱“买单”，惟有通过产品和服务的创新和快速迭代，尽快提升收入和盈利能力方可实现。欧美一些家电巨头因市场低迷盈利下降，无力加大资源投入，这恰恰就是美的“弯道超车”的良机。为提升全球竞争力，美的对内加快创新、创造，对外推进全球并购与资源整合，加大合作、合资、开放、融合和并购的步伐。
此外，美的还与国内外顶尖高校开展全方位合作，搭建开放创新共享的战略合作平台。美的首席技术官、中央研究院院长胡自强对此感悟颇深：美的对外的技术合作，已从仅仅解决某一具体产品的技术问题，转为基于战略规划与技术创新目标，针对未来要确保领先的战略技术领域提前进行技术储备和人才投入，以保证研发创新与技术突破战略的落地。为此，美的中央空调事业部从美国高薪聘请了曾为特灵空调总部工作20多年的夏伦熹博士。在他的带领下，美的中央空调从品质可靠性到外观设计、节能效率和用户体验等皆得到极大提升，维修率控制在3%以下，最高能效比达到7.1。
03
以“用户、产品和一线”为中心，推进组织开放和扁平化
随着互联网时代的来临，美的原有的大规模生产面临个性化需求的严峻挑战。为此，美的提出以“用户、产品、一线”为中心，用互联网的理念、思维、工具和方法，重构组织架构、工艺流程与运营机制，做互联网时代的“新公司”。在新一轮组织再造中，美的从集团全面管控模式转变为“小集团、大事业部”模式，集团职能部门与事业部之间由上下级管控关系转为平行协作关系，职能部门的工作职责，从业务指导转向为事业部提供资源、服务和业务支持。
同时，美的力推组织扁平化，将原来管理岗位从M5到M8的四个职级压缩为一个职级，从董事长到总经理、工厂总经理以及总监都是一个职级，将用户放在高于董事长和总经理一级的最高职级，进一步淡化科层意识与官本位文化。与此同时，薪酬结构也从“12+2”“12+6”以及“12+12”的浮薪固薪化，改革为“12+2+N”的基于固薪的浮动化薪资结构，N的高低不再与级别挂钩，而是按照产品销售利润或项目价值分配，极大地调动了公司上下员工的工作积极性、主动性与创造性。
04
设立“创新工场”和“美创”平台，孵化内部创业项目
2015年9月，美的“创新工场”正式投入运营，用于孵化内部创业项目，负责孵化的“美创”平台正式上线。为鼓励内部员工创新创业，美的出台了一系列激励政策，包括产品经理和团队如果出资20%，可以占项目40%的股份，并且可以保留原岗位，由美的负责提供技术、资金、制造、销售等资源与支持。目前，已有洗悦家、M2净水器等多个内部创业项目陆续孵化成功，还有不少创新项目，例如壁挂式洗衣机等产品项目正在孵化中。
05
加快海外并购，战略布局切入“智能家居+智能制造”
为抓住智能化的发展机遇，美的从以下三个方面对 “智能家居+智能制造” 进行战略布局。首先，尽快推进美的所有家电的智能化；其次，升级美的智能家居系统，确保美的智能家居系统能与所有全球智能技术的连接、兼容、开放与合作；第三，美的未来的努力方向，将致力于通过创新技术与产品，以云计算、大数据、人工智能和移动互联等互联网与信息技术，为用户真正带来智能化、便捷化、人性化的改变。
为尽快实现从传统制造向智能制造的转型，美的加大了海外并购的力度，对“智能家居+智能制造”进行战略布局与精准切入。2016年6月，美的发布公告，宣布收购意大利著名中央空调企业Clivet S.p.A. 80%的股权，并与Clivet S.p.A.正式签订战略合作协议，这是继成功收购日本东芝白色家电业务和全球领先的智能自动化解决方案供应商德国库卡之后，美的2016年发起的第三次国际收购。2017年2月9日，美的集团对外宣布，将与专注于开发、制造和销售运动控制及自动化解决方案的以色列高新企业Servotronix达成战略合作交易。一连串令人眼花缭乱的海外并购以及技术合作，将极大促进美的软硬件深度融合以及对智能制造的精准借力“切入”。■
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