前几天雷军用一封公开信的方式，发布了小米新的组织结构，其中有四点经验值得关注，对由创业期往战略成长期过渡的企业有参考价值。
一、小米新组织结构传递出的四条信息
第一，战略层与战术经营层分离。
成立组织部，意味着干部的整合成为重要的战略事项。
原来的合伙人，要么去负责战略性事项，要么去负责战略性业务。
像总参、组织部，属于战略性职能，小米金融，属于战略性业务。
合伙人负责的是这些战略性的业务，而方向明确的业务上，基本上用了80后的“新兵”。
第二，重新整理了业务。
理清了业务单元，分成了很多新业务，也合并了新业务，生态链的业务就放到手机业务里。
小米近年的发展是以“方向大致正确、看准人高授权”的方式扩张的
上面给个大致方向，允许下面横冲直撞，充分激活业务团队的同时，也出现了业务交叉、互相越界，重新整理，确有必要。
第三，给年轻人打开空间
大量的年轻人被提拔上来。为年轻人打开成长空间，八年快速增长，为大批年轻人提供了机会，以后呢？
最好的办法只能是拆分组织、拆分业务。
第四，把原有的结构打破。
原来合伙人各管一摊的方式，持续了八年，再不打破，怕是要板结了。
现在进行重构、拆分和合并。
这是小米新的组织结构传递出来的四个信息，至于为什么这么做，我们先了解一下创业期的小米是如何走过来的。
像华为这样历史悠久的企业，到现在已经有30多年了，人才培养体系已经打通了，大部分的人才已经具备
只有在开拓新业务的时候，没有足够的人才会去挖人，比如华为做芯片区域，因为没有经验，就会到外面去找人才。
在成熟的业务板块，人力资源是打通的。
但在创业阶段，人才是没有积累的，也来不及培养，小企业也是如此，很难通过选拔培育出来。
小米也是如此。
二、小米满足人才需求的三个方法
小米通过三个方法来满足人才的需求。
1）魅力型领导的吸引。
雷军就是这样的人物，在创业初期，他几乎将超过70%的时间用在找人和调动人的事情上。
三星的李秉哲、李健熙也是把很多时间花在找人这件事情。
尤其是在企业的早期阶段，领导人招人选人，是特别重要的事情。
北京：小米Note正式发布 雷军携新机出场
企业员工对企业的信心来源于对企业未来发展的信心，是员工是否愿意入职到这个企业很重要的条件，而在这个时期，企业的机制包括业务的理想，是很难打动人的。
雷军当初找一个硬件工程师，花了一天的时候和对方沟通，并且持续跟踪了几个月，最后人还是没有来，因为人家很难相信你的理想。
早期吸引人才，魅力型的领导力是一个关键性的原因，包括华为在1992年以前，也是靠任正非一个一个去硬磕，去说服，让员工去相信企业的未来。
雷军具备这样的特质。
他自己的经历和在互联网界的影响力，对未来，对业务判断的感染力，以及业界的口碑，帮助他在创业初期集聚了一帮人。
2）靠事业来吸引人才。
这就是雷军所说的风口。
当时手机行业的风口对外部人才的吸引 力还是蛮大的，很多人愿意加入到这样的朝阳企业。
很多企业招不到人，这时候企业家的责任就是要把业务找对了，让业务具有吸引力。
如果业务在风口上，总会吸引来愿意大浪淘沙的人，有奋斗精神的人，这也是小米早期在创业期吸引人的方式。
等手机卖到一个更好的状态，吸引人才就变得更容易了。
3）靠机制吸引人才。
关于机制吸引人才，在两个创新：
一是合伙人机制。
互联网企业对硅谷风险投资机制和企业估值机制比较娴熟，所以通过这种早期构建的合伙人机制，有一级、二级合伙人，还是积累了很多骨干人才，也包括在新的组织方案里用的大量的人，虽然是80后，也是第一批被小米机制吸引过来的员工。
二是生态链模式。
在小米业务结构比较复杂的情况下，经营性人才的获得其实是比较困难的，不仅小米如此，大部分企业都如此，因为他是复合型人才。
这需要在机会和资源之间构建声誉。
小米历史短，很难靠培养体系培养出这样的人才。
对生态链的业务，依靠铁人三项，需要整合大量的具有新产品研发职能的企业的时候，用生态链模式进行平台赋能，加上机制的牵引，把大量的小的生态企业吸引到小米的平台上来。
生态链与其说是业务的模式，不如说是人才的模式。
三、小米组织变革的中心工作是“整合”
小米在创业期靠这三个支点，将几十人的队伍整合到了两万人。
但这其中也存在问题，主要有两点：
1）领导人管理幅度问题。
以前的人，雷军运筹帷幄，别的人都是执行层。
人是野蛮式扩张的方式，任何一个大企业都会经历这样的历程。到了现在的体量，领导人的管理幅度已经没有这么大了，需要的战略复杂度也没这么大了。
独家：小米
2）业务边界模糊问题。
在早期靠机制的时候，基本上不可能把业务边界定义的很清楚。
没有那么完整的想法，方向大致正确即可，在发展的过程中，横冲直撞，撞出来就是业务，撞不出来就死掉。
小米正是在这样的情况下，队伍被激活了，但是业务之间没有明显边界，会有重叠和交叉。
到了现在，就需要重新整理业务进行归类了。
并且，创业期是一个快速增长的过程，对人才的吸引是很大的，也没有什么公平而言，主要靠空间和机会吸引人，所以风口很重要。
一开始公司只有100人，第二年扩张到2000人了，原来你是普通员工，现在你是经理，大量的人是在这样的情况下获得宝贵的机会。
而现在，到了2万人的体量，和一千多亿的规模的时候，无论如何机会没有那么多了，企业的层级也没那么大了，这个时候年轻人怎么办？
雷军改革的意图恐怕意在于此：把业务切小，把年轻人提上来。
业务切开了，业务单位变多了，不像以前每个合伙人管一块，就能提拔很多年轻人。
把业务打开，管一个业务，虽然体量不大，但没有封顶，业务做多大，级别就有多高，相当于打开了年轻人的上升空间。
而且靠机制吸引人，带动组织增长，最大的问题是，容易产生山头主义。
业务交给你，资源配给你，只问你要结果，不管你过程如何，你做不好的话，那我就换人。
这样在过程中培养了人，同时也会导致山头主义。
如果山头结构不打破，企业再扩张就很困难。
小米估计也是和大多数企业一样，靠机制拉动产生结果也出现问题，因此企业一般会重新调整结构，打破旧有方式，通常让各守一方的大员上升到公司的战略层，思考未来的事情，在年轻人的发展空间层面去整合。
小米这次组织变革，中心工作就是整合。
如果总结其用人的特点：一个字就是合。
第一个合，是用合伙人机制积聚人。
第二个合，是用生态链的方式，积聚生意和经营性人才。现阶段的重新整合，是要把用机制吸引人来的人，整合成一个整体。
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