按语：老天爷派一个学马列的文科生去创业，结果他莫名其妙做了27个创业项目，把24个项目做破产。失败生发无穷智慧，目的在于告诉你“吃别人的堑，长自己的智。”智鹏与您分享成功创业的道与术。
一位朋友告诉我，他是一个念旧的人，但上了几年班，他选择了辞职，原因是他受不了自己的老板。每次开会，老板都会说“客户是上帝，咱们要主动加班”，“我不差钱，不会扣一分钱”，可是去年的提成，又莫名其妙被克扣了不少。老板把“重要的事情说三遍”贯穿始终，乐此不疲，每次开会都必来一次洗脑言论，朋友一度恍惚自己好像身处传销组织。
他说的老板我也认识，干销售出身，干到销售总监，然后自立门户，开始创业。此人积累了丰富的管理经验和管理方法，但创业十多年来，好像企业也没做多大。一个销售型的企业，人员流动真的有点频繁，究其原因，就是延续老习惯，在管人管事上一成不变。
人性最基本的特点就是不喜欢为别人做事，只愿意为做自己做事。
那么到底如何激励员工和留住员工呢？如果老板只强调别人应该怎么做，应该加班，应该少拿钱多做事，其实就是一种负激励，传递的是一种负能量。
管理是以事为中心的，你要拿结果说话，但领导却是管人的，事情是人做出来的。矛盾在于以事为中心，对人的关注就会减少，但把事情做好又要面对人。老板不能只希望把事情做好，却不愿意通过激励把团队带好。
不会激励员工的领导，充其量只是一个监工。一个领导人，必须要关注人的需求和感受，掌握各种激励技巧和方法。管理上有这样的说法，小团队靠感情，小老板要和自己的员工打成一片，用情用心，凝聚员工；中团队靠制度，通过完善的制度，建立做事做人的规范，通过激励制度，调动员工工作的热情；大企业靠文化，企业文化是由物质激励、精神激励和文化激励组成的，是与企业的性格特征相符的文化体系。
就像《亮剑》中李云龙的部队，深深打上了李云龙个人性格特征的烙印，每个企业的性格特征，都与企业的老板、创始人的性格特征息息相关，老板是一切问题的根源，老板就是企业的天花板。
那么企业如何做激励呢？一个企业的团队，由身处不同环境、年龄、成长阶段、知识水平、管理能力的员工组成。大学刚毕业的年轻人更关注自身的成长，因为他们有理想，有抱负，希望得到尊重，并能看到自己发展的前景与希望；而一线的年龄偏大的操作工人，因为要养家糊口改善生活，所以希望挣到更多的钱；而高管团队，作为企业管理的核心，需要统一价值观、目标和使命，为了要留住高端人才，必须要有股权激励，给足利益，甚至高管团队本身就是你的合伙人。
一位老板拜访一位得道高僧，好奇地问“大师，您在众人面前都是吃素食的，如果你一个人在房间里会不会吃肉呢？”大师反问道：“您是开车来的吧！”老板说：“是的”，大师又说：“开车要系安全带，请问您是为自己系还是为警察系呢？如果你是为自己系，有没有警察都一样。”这个故事的启迪是，只有一个人认为自己在为自己做事情的时候，他才会坚守自己的信念、目标和理想。这就是管事的目标，也是管人的目标，让员工认为自己是在为自己做事。不管怎样管人管事，老板自己先要做到一致性。
对于创业初期的企业，又如何管人？其实人是没有办法管理的，只有他们自己管自己。管人其实就是找对的人合作，雷军创办小米的时候，是先花了大量的精力去找，去挖人，有一次用车轮战术，把他们想要的人才一直谈、一直谈，谈到这个人筋疲力尽，最后只有举手投降。对的人找到了，事情自然就管好了。
在人才的问题上应该遵行以下理念：
1、找对的人来培养，培养才有价值；
2、找人不如留人，培养新人的成本和风险远远高于留住老人；
3、留人的根本在于激励，激励的目的是要让人才有更好的表现，让他成为资本，而非成本；
4、激励人不如成就人，把人才变成股东和合伙人，把我的梦想变成我们的梦想，成就共同的未来。
领导管理带人的核心是要正确看待员工逐利的本性。马斯洛需求层次理论认为，最低层次的需求是生理的需求，就是满足人对物质的需求，而最高层次的需求是自我实现的需求，这是满足人精神境界方面的需求。根据这个去理解人性，还有失片面，原因在于个人价值的实现包含了价格属性，即员工的价值必须由价格来支撑，物质激励要跟上。所以管人管事，物质第一，精神第二。
老板找对人的前提是要识人。人是分三种类型，一种叫自燃体，可以自我激励自我燃烧，第二种叫易燃体，只要被激励就可以燃烧；第三种叫绝燃体，激励对他没用。自燃体最好，易燃体也不差，必须淘汰绝燃体。
企业的员工也有几种类型。第一类人是相信把事情做好，就会得到相应报酬的人，对于这类人，老板就不能伤了他们的心，他们可以付出较长的时间，但是再往后走，可能就会离开你，而且这类人绝不回头；第二类人就是认为我做了多少工作，我就只要求相对应的收入，不求有功，只求无过，不会做超过自己分内的事情；第三种人需要不断地催促提醒才能完成工作，永远是“我已经很辛苦，明天再做吧”，虽然事情能够完成，却也耽误了不少机会；第四种人就是人渣，几乎做不完任何事情，也做不好任何事情。管人当然就是淘汰人渣，激励人才，留住人物。
其实在一个企业里，计较收入但是愿意付出的员工就是好员工了。可怕的是计较收入却不愿意付出的员工。最可怕的是根本不计较收入也不愿意付出的员工，这种像胎神一样的员工还令你没有脾气。公司里有员工非常计较收入，总是唯利是图，对这类员工怎么办？所以就有一位老板去请教大和尚：“我有一位员工唯利是图，我想炒了他，但他又是很能干的人才，怎么办？”，大和尚不答反问道：“你家附近的河有没有发过洪水？”。老板回答说“有”。大和尚又问道：“那你有没有想过堵死这条河”。老板恍然大悟。
对于会发洪水的河道，你只能是建河堤疏通河道，让河水自然流淌。每个人都有利己之心，你需要建立一种激励机制，顺心正气，允许追逐个人利益，但是不得损害他人利益，建立利益分配公平公正的机制。
管理永远是矛盾的，这由老板思维与员工思维的差异性决定的。老板做事业是创业思维，员工是做事挣钱，是打工思维。员工挣得再多，也不会拥有老板的家业，所以越是优秀的人才在一个行业里面浸润久了，成了行家里手，他一创业就成了你最大的竞争对手。
可能你会发现，你给到员工的待遇，已经是行业里面几乎最高的，结果你去做员工的满意度调查，最不满意的仍然是薪酬待遇。原因在于员工对收入的不满足，就像你对自己企业利润的不满足一样，即使再高，他永远也不会满意，因为他总希望收获更多。所以你只能去理解和包容员工对收入的要求，这需要在团队建设上，从精神层面上对员工进行正确的引导。这种已经在收入上很好地给到员工的企业，可能你的文化激励出了问题，团队绩效太低。
所以现在股改的课程开始流行。老板以为一股改，员工就成了股东了，就把人才留住了，就会努力工作了，团队绩效就上去了，这也是一种误解。股改背后的秘密是教育，是思维模式的改变，必须让员工感受到股改本身的意义，必须配合高绩效团队的企业文化落地。如果没有企业文化，愿景、使命、价值观的塑造，股改还不如不改。
有一句话叫上下同欲者胜，就是管事、管人上要让老板与员工产生一致的方向。股改的最终成果是要在企业统一思想、统一目标，达到激励的效果。
管事的根本是找到关键人才，让关键人才去执行大部分基础决策。管人同样如此，需要找到一个关键人才，通过管理一个关键人才达到管理一片人的目的。找到关键人才就会把管事、管人变得简单，管理关键人才就是给他们简单而明确的目标。老板的解放是从找到可靠的关键人才开始的。在未来产品致胜的时代，关键人才更是产品创新的核心。
无论管事管人，目的都是为了企业的绩效，实现企业的成长。快速成长的老板和快速成长的企业，才会让员工有安全感。可以不让员工吃饱，这有助于他们保持奋斗的意志。画饼要员工闻到饼香，不饿肚子才会让他们更健康。我们都希望员工敬业，但需要给员工敬业的理由。他敬业会得到什么结果，这个“业”与员工是什么的关系？你要清晰地告诉并兑现给员工敬业的价值。短期可以让员工为组织利益牺牲物质上的利益，长期看你必须加倍用物质利益回报员工，组织利益才能持续。
管事，就要让员工执行单一的目标；管人，就要找到相关领域的关键人才。
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