企业内部常常上演一幕情景：领导给几名部门中层布置一项重大工作，反复强调其重要性并告诫他们一定要有责任心、要通力合作，然而临近验收时间，任务却并未完成。领导非常气愤地将上述几位中层叫到一起并逐个批评，原本各个中层忐忑不安，但一看其他几人也受到了同样的批评，反而“若无其事”了，最终生闷气的却是领导……相似情景周而复始地上演，并不会因一次批评教育而得到遏制。可见，重大工作管控、落实不到位已成为影响企业效能提升的重灾区。
01
跳出责任心怪圈，变“管人”为“管事”
依靠干部、员工的责任心和自觉性，是许多企业领导在推行决策、布置任务时的惯用方法。而责任心、自觉性等均属于人的内在品质，通常难以衡量。过分依赖责任心、自觉性的管理，经常导致企业重大决策、任务在执行过程中出现偏差。
一方面，企业级重大工作来源于企业目标的一次分解，具有宏观性和复杂多面性的特点，因此，其能否有效落实多非单一部门可控，通常需要由多部门协作完成。当领导要求下属“通力合作”“都要有责任心”时，下属潜意识中会将其理解为“所有人都负责”。然而，无数失败的管理教训告诉我们：当一项任务由多人同时负责时就等同于无人负责。这种寄希望于责任心的任务布置方式直接导致下属的责任概念不清晰，进而引发不作为。
另一方面，责任心强者愿意多干，但是由于得不到相关方的有力配合，最终会出现“干多错多，不如不干”的恶性局面；责任心不足者在承接任务时寻求借口推脱工作，在承担责任时则想尽办法撇清责任，使得企业内部滋生了互相推诿、扯皮的不良工作氛围。
究其原因，当前很多领导的管理意识仍然停留在“管人”阶段，一旦下属工作执行不到位便认为其责任心不够。那么，如何明确重大工作的责任概念、规范其行为，保证重大任务有效落实？这需要从根本上纠正领导者的管理意识。为此本文提出如下管理认识：重大任务落实难，表面看是人的问题，但深层次看，是一系列“组织、制度、标准、机制”没有到位，即缺乏通过管人而能“做成事”的方法。
基于此，本文着力解决两个问题：其一，厘清重大工作各相关方的责任概念，从组织形式层面对其进行责任固化，回答以下问题：下属的责任角色（我在这项工作中承担多大责任）、工作任务（这项任务分解到我的具体工作是什么）及工作标准（我要做到什么程度）；其二，构建重大工作“任务分解、过程管控和结果评价”的闭环管理机制，充分发挥各责任相关方的协同效应，从管理机制层面促进相关部门“各自为政”向“各方同欲”的转变。
02
联合工作网络，重大工作的组织平台支撑
传统的层级组织局限于行政隶属关系层面的沟通，在多方联合工作时极易造成沟通时的复杂成本，进而引发工作效率下降，同时彼此之间由于信息不对称，也为潜在的推诿现象滋养了土壤。因此，寻求组织形式上的突破就显得至关重要。在深入多个企业开展管理效能课题研究后，笔者提出“多部门联合工作网络”（如图所示）这一适用于重大工作管理的组织形式。
1.联合工作网络的结构
该网络是以牵头部门为核心，通过一定的管理机制，发动和依靠各承担和配合部门完成某项重大工作的合作集合体。其中：①牵头部门是重大工作的核心管理部门，向领导层直接汇报并对其负责；②承担部门肩负具体工作的执行责任，其工作质量对重大工作完成情况产生直接影响；③配合部门承担相关的管理支持和外围辅助工作。
通常情况下，一项重大工作的牵头部门有且仅有一个，承担、配合部门需依据该项工作的具体内容及各部门职能定位确定，可以有一个或多个。在该网络中，各结点的内涵不仅包含部门所对应的牵头、承担、配合角色概念，也包含分解到各部门的具体工作任务及目标。
2.联合工作网络的实践优势
（1）明确责任概念。联合工作网络要求领导在指派工作时必须明确相关方的责任角色与任务，使原先说不清、道不明的“通力合作”有了清晰而科学的责任界定。
（2）拥有协同目标。联合工作网络各相关方所承接的具体任务及目标，均是完成整项工作不可或缺的组成部分。作为专项工作集体组织中的一部分，各个部门成为“命运共同体”。
（3）提高反应速度。该网络从业务层面上集结了相关联的各个部门，不再拘泥于传统行政层面的复杂沟通形式，能够在很大程度上避免沟通中的信息缺失，继而为专项工作执行中部门之间的沟通提供了更为高效的组织平台。
03
多管齐下，重大工作的管理机制保障
1.重大工作立项制——源头保障
领导一旦布置工作并指定相关责任部门后，牵头部门应立即组织承担、配合部门进行任务分解，并以重大工作专门立项予以支持。专门立项既是制度要求，也是形式需要，目的在于使重大工作上升到公司层面进行管控。
（1）立项。凡属企业当前或近期经营管理中需要开展的全局性工作部署、重点工作等，可由领导层直接确定立项。
（2）发单。重大工作立项后，由领导启动多部门联合工作机制，指定牵头部门、承担部门和配合部门。牵头部门应组织相关部门讨论制作《重大工作联合工作单》（如表所示），明确各部门具体工作任务、需达到的目标与标准、限定完成的时间节点，并事先对各部门可能出现的失职进行问责约定。各部门知晓责任义务后，报领导层审批后签发。
（3）承办。各相关部门接受任务后，应按照要求迅速组织实施，在规定时限内办理完结。若不能按时完成且未提前说明原因，经确认，需由该部门承担事先约定的问责结果。在整个过程中，牵头部门应做好跟踪、督促、协调。
（4）办结反馈。各部门所承接的具体任务办结后，承担部门、配合部门需及时主动向牵头部门报告反馈，牵头部门需及时向领导报告反馈，描述工作过程及结果。
（5）验收汇报。重大工作办结后，由领导对整体工作进行验收，并根据具体完成情况提出考核建议。
（6）归档。由办公室负责整理相关单据并归档，以备查询。
2.过程性沟通例会制度——过程保障
企业级重大工作通常期限跨度较长，为避免因执行过程中某个环节失误而造成整体工作出现问题，必须做好全过程跟踪管理。
实践中可建立“一周一碰头、两周一小结、三周再碰头、四周上月会”的沟通交流机制。牵头部门每周与承担/配合部门进行沟通，了解各部门工作进展情况。其中，第一周与第三周碰头形式不限（面对面、电话、邮件等沟通）；第二周与第四周召开“专项工作沟通分析例会”：会上，承担/配合部门应对照本部门所承担分解任务的工作计划，向牵头部门汇报工作完成情况，并说明工作中的亮点或不足、遇到的问题及原因分析、工作改进建议及所需支持；而牵头部门作为重大工作的核心管理部门，对下需要对承担/配合部门的分支工作进行反馈及评价，对上需要向领导汇报重大工作整体运行情况，并进行分析、明确改进。
“想要好结果，先有好过程”。过程性的经常沟通使相关部门的行为偏差得到及时纠正，从而保证重大工作始终保持高效进展状态。
3.部门绩效产生机制——结果保障
重大工作能否有效完成直接影响了企业整体绩效水平，而联合工作网络中各参与部门能够发挥的协同效果则直接决定了重大工作能否有效完成。由此可知，企业重大工作的有效落实有赖于联合工作网络各部门之间利益分享的一致性，其要点在于各部门通过其承担的责任和工作任务，是否做出了既定贡献、并从中获取了对等的报酬。因此，科学合理地计量各个部门绩效产出至关重要，这就要求设计评价制度时必须考虑三个因素：
（1）重大工作整体完成情况，这是对联合工作网络中所有部门工作协同效果的直接体现，不可避免地成为各部门绩效组成的一部分。
（2）部门在重大任务中承担的责任角色不同，在参与奖励分配或惩罚分担时，其程度应有所区分，如当重大工作超目标完成时，应对牵头部门进行着重嘉奖、承担部门次之、配合部门再次，反之亦然。
（3）部门实际工作表现，体现部门在重大工作实现过程中贡献程度的差异，以此避免少数部门“搭便车”的同时，也让优秀部门脱颖而出、尝到“甜头”，从而引导各部门为实现重大工作有效落实而付出努力。
综上，企业干部、员工的责任心固然重要，但仅仅建构在此基础上的管理如同空中楼阁，一碰即碎。通过对企业重大工作搭建由牵头者、承担者、配合者组成的“联合工作网络”，从组织设计上突破了传统层级组织的局限性，为重大工作落实提供了高效的组织平台；以提升企业效能、保障重大工作有效落实为目标，提出了从任务指派（重大工作立项制）、过程跟踪（沟通例会制度）到结果评价（绩效产生制度）全过程的闭环管理机制，形成了联合工作网络协同运行的制度保障。通过多家企业实践，领导们普遍反映：公司的重大工作得到了有效管控和落实，部门之间的推诿扯皮现象得到了遏制，真正实现了“上下同欲”的良性管理氛围。
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