企业预算目标的形成与分解是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程。

　　全面预算管理系统是建立在企业发展战略基础之上的重要运行机制，它不仅是现代企业保证其战略目标实现的重要控制系统，更是现代企业(尤其是多级法人企业)实现内部资源优化配置的管理系统。

　　全面预算管理系统涵盖企业预算责任网络构建、预算组织建立、预算编制体系设计、预算反馈与调控程序规范及预算考评组织和指标设计等环节，其中预算目标形成与分解体现了预算管理作为企业管理系统的重要方面，即确定企业战略目标的和实现企业内部资源的合理分配。

　　对公司制企业而言，企业预算目标的形成与分解是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程(王斌，2001)。企业预算目标的确定主要包括以下三方面：

　　一是预算指标体系。选择什么样的预算指标体系表达其预算导向，核心预算指标如何确定，预算指标间的权重如何确定；二是预算目标期望值。如何确定企业的预算标杆(BenchMarking)，以保证企业战略目标的实现；三是预算目标的分解。确定企业预算目标在企业各责任中心的分解依据，并使之成为各责任中心接受的经营目标，以此约束各责任主体的经营行为，自觉促进各利益集团的目标趋同。

　　企业预算指标体系问题

　　预算指标分类

　　预算指标的选择旨在体现企业预算管理导向，保证企业战略目标的实现。一般来讲，预算指标可归纳为以下两类：

　　财务指标。可以细分为财务效果指标和财务效率指标，前者用以表示各责任中心的经营成果，如经济增加值(EVA)、利润总额、息税前利润(EBIT)、营业收入、营业现金净流量、成本费用等指标；后者用以表示财务资源投入与产出的比率，通常可通过盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力等指标加以反映，如净资产收益率(ROE)、总资产报酬率(ROA)、投资报酬率(ROI)、销售(营业)利润率等指标；

　　非财务指标。用以衡量企业的内部经营和满足客户需要能力。如：市场份额、市场增长率、销售(营业)增长率、客户获得率、客户保持率、服务满意度等指标。

　　非财务预算指标

　　在设计预算指标体系时为什么需要考虑非财务指标？现代企业已经发展成为以企业战略为龙头，实行企业内部资源整合基础上的综合管理。但财务指标往往倾向于关注公司经营的短期效果，非财务指标则强调为获得长期成功而应当采取的必要行动，而企业财务效果的取得往往是建立在市场开拓、客户服务、内部培训等非财务活动的基础上。迄今为止，大量研究证实了顾客满意度、购买行为和获利能力三个因素间存在密切联系，尤其是平衡计分卡(BS)在各企业应用以来，许多企业已清楚地认识到非财务指标的应用对提高企业价值意义非凡。

　　尽管非财务指标很重要，但它应当被视为财务指标的有益补充。为避免对非财务指标主观性，企业应当考虑非财务指标的可执行性：(l)在实施前全面细致地评估和检测指标；(2)将财务指标与非财务指标的联系定量化，避免减少企业价值的行为；(3)理解和评估使用非财务指标过程中的潜在困难。

　　财务预算指标

　　企业预算目标应和企业目标保持一致性，企业目标是实现企业价值的最大化，即企业未来现金流量的最大化。企业现金流量指标应该是最佳的预算指标，但在考虑企业未来现金流时，还需要考虑很多的风险调整因素，这成为我们在实际设计预算方案时，较少考虑现金流量指标的原因(除非是在企业创建初期，需要大量资本性支出阶段)。

　　预算指标体系中的核心指标一般只有一个，我们主张用财务指标来表达，以促使企业关注财务目标，并因责任中心不同而各异，即:对于费用或成本中心而言，它是成本或费用；对于利润中心或投资中心而言，它是指利润、息税前利润(EBIT)或投资收益；对具有独立自主权的法人制企业而言，它是经济增加值(EVA)或净资产收益率(ROE)等。

　　预算指标体系设计

　　在实际设计预算方案时，预算指标选择的基本原则：(1)预算指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向；(2)预算指标必须具有促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时兼顾公司经营过程和结果；(3)预算指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩；(4)预算指标体系必须科学合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不重复，并做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标。(5)预算指标必须简便易行，指标的个数不能太多，含义要准确，指标计算力求简单，其计算依据资料在企业现有核算资料中很容易取得。

　　即经营战略、企业的关键成功因素(CSF)、企业生命周期、行业特性四个因素是影响设计指标的重要变量。

　　经营战略：预算指标应与企业经营战略相结合。当企业采用低成本策略时，财务指标一般侧重收入总额、收入增长率、资产管理能力等指标，非财务指标一般侧重于内部制造效率、质量及交货效率等指标；若采用产品差异化策略，财务指标一般侧重销售(营业)利润率等指标，非财务指标一般侧重于新产品上市时间、新产品收入占全部收入的比率等指标；当企业战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在预算指标体系中占据较大的权重；实施创新导向战略的企业应强调那些对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的因素。

　　企业关键成功因素(CSF)

　　企业关键成功因素和企业价值创造之间存在着内在的关联。比如，营运资本水平和产品销售成本水平是公司价值创造的关键成功因素，则公司预算指标体系中的财务指标侧重于资本报酬率(ROC)，非财务指标需要关注经营性指标(生命周期、总产量等)，因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。例如，对航空公司而言，其收入对公司的价值创造和获利能力产生显著的影响，在设计航空公司的预算指标时，财务指标主要考虑收入总额及增加额等指标，非财务指标较多考虑乘客满载率、航班准点率等指标。

　　企业生命周期

　　在企业发展的不同阶段，企业经营活动呈现出不同特点，其财务目标也可能存在较大差异。根据各阶段特点设计与之相匹配的预算指标体系，促使公司管理当局在适当的时间采取合适的方式不断改善公司竞争力。

　　行业特性

　　对受政府管制较多的公用事业类企业，这些企业经营受以下两个条件约束：(1)管制的特点在于保护公众权益并使广大利益相关人(包括顾客和股东)的价值最大化；(2)公用事业委员会限制了收费价格，公司因此可能导致政策性亏损。对此类企业单纯用财务指标评价管理层绩效显然是不够恰当的，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况。因此在对上述企业设计预算指标体系的实践中，较多使用了诸如顾客满意度、安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性等非财务指标来弥补财务指标的缺陷。

　　预算目标期望值

　　在实际设计企业预算方案时，预算目标期望值的确定一般有以下几种方法：

　　基数加成法

　　基数加成法是以上年完成利润或前几年完成利润的平均数为基础，再结合其他因素，如移动通讯企业依据国民经济的增长速度、移动电话普及率、消费偏好预测等因素，确定一个固定的加成比率，以此确定企业预算目标。这种方法简便易行，通常在企业的实际预算编制过程中应用也是最广的。

　　但这种方法隐含一个基本的假设前提就是：过去的经营状况是合理的，历史将会延续。事实上，企业过去的经营业绩可能并没有完全反映企业的管理努力，而只是反映了企业资源的占有状况，而且这种方法可能出现管理层操纵公司盈余，实行利润调节的现象，造成公司稳健成长的假象。

　　效益系数法

　　效益系数法是通过本企业和行业单位投入产出量相比，得出企业效益系数。这种计算方法比基数法明显的进步是能进行横向比较。

　　由于同一部门、同一行业之间，新旧企业、大小企业之间各自拥有的经营要素的数量与质量以及所依赖的市场经营条件优劣不等，这就造成了企业间的单位投入产出量如资金利润率等指标值高低悬殊，可比基础很差。如：通信行业的广东省和西北新疆的资金利润率相差就很大。

因素分析法

　　因素分析法是分析企业价值创造的驱动因素，并采用一定的分析方法将各有关因素综合起来确定企业预算目标的方法。这种方法需要分析企业各种因素的影响，如市场条件、同行业企业水平、经营管理素质等因素。

　　目标导向法

　　目标导向法是通过企业发展战略分析，确定企业的经营目标，从而确定企业预算目标的方法，它体现了目标管理的基本思想。如：山东华乐集团的"以目标利润为导向的企业预算管理模式"，邯钢集团“模拟市场核算、实行成本否决的预算管理模式”，就是这种方法的具体体现。

　　我们认为，全面预算管理系统是实行企业内部资源分配的一种管理系统，预算目标和企业发展目标之间存在一致性，目标导向法正是通过预算管理系统控制和促进企业战略目标的实现，反映了管理当局的管理意图。目标导向法在实际操作中，也取得了比较明显的成功。比如，我们在设计某移动通信公司的预算目标时，其战略目标是在未来十年内成为“世界一流的移动通信企业”，通过分析世界一流通信企业的绩效标准，如净资产收益率为15%，公司目前的净资产收益率为5%，可以采用逐年递进的净资产收益率作为公司的预算目标，即第一年可以采用6%的净资产收益率作为其预算目标，第二年可以采用7%的净资产收益率作为其预算目标，以此类推，将公司战略目标和预算目标之间建立联系。

　　此外，预算目标的确定还和企业的预算管理模式密切相关，对于分权式的预算管理模式(自下而上的预算管理模式)，预算数据主要来源于下级单位的市场预测，企业预算目标是将下级单位的预算目标汇总而成。从理论和实践来看，只要是参与式的预算管理模式就容易产生预算松弛现象(Budget Slack，即或是少报利润、收入，或是多报投资、成本费用预算)，这种预算管理模式适用于总部不具有市场管理能力，下级单位市场非常成熟，管理经验比较丰富，自主权较大，各业务差异较大等情况。

　　对于集权式的预算管理模式(自上而下的预算管理模式，权威式的预算管理模式)，预算目标主要根据管理总部和上级单位的管理意图加以确定，下级单位的主要任务是贯彻执行其既定的预算目标。公司总部在进行预算目标设定时，重点考虑的因素包括:行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素。

　　对于集权和分权相结合的预算管理模式，预算目标的确定一方面考虑了企业内部资源状况和市场可行性，另一方面考虑了对企业发展的预期和战略导向性，体现人本管理和目标管理思想。这也是实际使用最多的一种模式。

　　预算目标的分解问题

　　预算目标在各责任中心之间的分解问题可以分为单法人企业预算目标在内部各责任中心的分解和多级法人企业预算目标在各子公司之间的分解两方面问题，其中，单法人企业预算目标分解是预算目标分解中的基本问题。“同等投入要求同等产出”的市场化经营原则和“各责任中心责权利对等”的可控性原则是预算目标分解的基本原则。

　　单法人企业预算目标的分解

　　单法人企业预算目标的分解主要基于公司的组织结构和建立在组织结构基础上的责任中心的定位。

　　一般而言，对于费用中心或成本中心,采用零基预算方法，在其工作职责和应完成作业量的基础上来确定其预算费用目标；对于利润中心，可以按其所占有的资产总额、或是人力资本总额、或是营业使用面积等作为预算目标的分解依据。

　　在对各责任中心进行预算目标分解时，强调可控性原则的运用。对总部的各项管理费用一般不在下级责任中心中进行分解。

　　多级法人企业预算目标的分解

　　在进行预算目标分解时，基本的分解方法是依据各责任单位对财务资源(如：资产总额、净资产)和非财务资源(如：如移动通信企业的经济发展水平、市场成熟度、顾客消费偏好和消费能力等指标，沿海省份就比西部省份占有更高的非财务资源)的占有状况进行分解，并对财务资源和非财务资源设置不同权重。

　　上述分解方法的一个基本前提要求各子公司的业务类型相同，并且处于盈利水平。如果各子公司的业务类型不同，由于行业利润率的差异，各子公司占有的财务资源将不具备可比性；如果各子公司处于亏损水平，将会出现财务资源占有越大，预算亏损目标分摊越大的情形，促使市场发展前景广阔，盈利前景良好的子公司为了年度业绩考评的需要，出现缩减投资的行为。例如：新组建电信公司在进行预算目标分解时，部分东部沿海省份电信分公司出现减少投资，压缩市场开发支出的行为。

　　实际在对多级法人企业预算目标进行分解过程中，企业生命周期和预算管理模式是两种重要的影响因素。

　　1、当企业处于初创期时，宜采用集权式的预算管理模式。战略标准(非财务标准)是企业预算目标分解的首要标准。

　　从战略角度，它需要考虑不同的战略类型及相关因素分析对预算的影响，如市场竞争程度、规模经济、战略类型(如产品差异化型和成本领先型)、政府政策等。事实上，许多企业的预算目标分解是在综合考虑上述各种战略因素之后进行的。如通信行业为了提高语音通话质量、消灭盲区，需要提高其网络覆盖率，以此提高服务质量、强化市场占有率，在这种情况下，战略导向及其市场占有率标准成为预算目标分解的主导标准。

　　2、当企业处于发展期和成熟期时，宜采用适度分权的预算管理模式。财务标准成为企业预算目标分解的首要标准。

　　在对企业预算目标分解时，可以采用目标资产报酬率法(ROA法)和目标资本报酬率法(ROE法)两种方法。ROA法是将母公司对各子公司的预算目标利润除以各子公司所占用的总资产，求得ROA比率；然后根据各子公司所占用的资产总额分别乘以ROA，来确定各子公司的预算目标。ROE法是将母公司对各子公司的预算目标利润，分别除以各子公司所占用的净资产，求得ROE比率，然后用这一期望比率分别乘以各子公司占用的净资产，确定各自的预算目标。ROA法适用于母公司对子公司采用集权管理方式，子公司没有对外筹资权限。ROE法适用于子公司是一个真正意义上的投资中心，具有对外筹资权限。

　　科学的企业预算目标是企业预算管理体系有效实施的前提，企业必须站在发展战略的基础上，结合企业外部经营环境和内部资源占有情况确定企业预算目标。同时，企业应适时评价预算目标的适用性，当企业之经营战略、经营环境发生重大变化时，企业预算目标也应随之改变。