总有不少人每天花很多时间在那想啊想，却未见他采取任何行动，或者仅仅行动一两步，稍微遇到些困难，就停下前行的脚步。

    企业里也是，常见管理者叫嚣着要有执行力，要强化执行力，但企业里却常常执行很不力。

    其实，对于个人也好，对于企业也罢，有再好的个人规划，有再远大的理想，有再周密的战略布署，倘若没有脚踏实地，一步一个脚印的行动，这些口号啊，愿景啊，都是白搭。

    在企业里，不少老板或管理者认为，“执行”？那是底下员工的事。

    我作为老板，我作为管理者，要抓的是“战略”，要干的是“大”事，谁有那闲功夫理会这些细枝末节的小事？

    更有不少的老板或管理者认为，企业里的规章制度是用来约束下面人的，是针对员工的管理。

    我是老板啊，我是高管啊，我有更重要的事情要做，岂能被那些条条框框束缚？

    于是，一个常见的现象是，企业里严重破坏企业文化的，违反规章制度的，常常是那些“重要人物”，比如老板，比如管理者。

    相反，普通员工们违反的倒是不多，程度也通常不严重，在企业里形成的破坏力也远没有那么大。

    从这个角度来说，企业里的规章制度是用来约束无权无势的员工们的。

    他们只许州官放火，不许百姓点灯。

    企业大力号召要强化执行力，可往往最没执行力的正是老板，或某几位重要的管理者。

    递上来的文件放在他们的案头多日没人理会；

    承诺了某项决议，却迟迟未见任何动静；

    号召员工广提建议，甚至辟出总经理接待日，但当员工真的递交了建议信，真的向管理者当面反馈了，然后回去满心欢喜等待答复时，却迟迟收不到任何的回音。

    等员工差不多把这事都已忘了的时候，方才听说上面有人正在思考该建议。

    要知道，在市场竞争中也好，在企业内部管理上也罢，很多事情处理起来是非常讲求时效的。本周处理和下周处理，费了同样的力气，得到的结果可能天壤之别。

    因此，这便涉及到一个企业执行力的问题。

    其实从某个角度来说，企业的执行力正是老板的个人执行力和管理者们执行力的体现。

    正所谓己所不欲，勿施于人。

    关于执行力，拉姆查兰说道：

    “对于现在的许多领导者们来说，他们眼前的一个主要问题是：他们总是认为执行是属于战术层次的问题，领导者们总是会把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把精力投入到‘更大的’问题上面。

    这种想法完全错了，执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统。它必须充分融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。

    组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属。许多企业领导者花了很多时间去学习和宣讲最新的管理技巧，但由于对执行缺乏真正的理解和实践，他们的这些理论和技巧很可能会毫无意义。”

    正是如此，伟大的管理者并不是在管理别人，而是在管理自己。

    企业想要拥有强大的团队执行力，做到令行禁止，企业的老板，企业的管理者们必须是有强大执行力的个人。而且正如拉姆查兰先生所说，“执行不是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统。”

    拉姆查兰说道，

    “在主持CEO和部门级别会议的时候，我经常是一边观察一边研究，结果我发现领导者们都把很大精力投入到所谓的高层战略当中，把关 注点放在了很多智力化甚至是哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。人们往往只是同意执行一项计划，但随后却没有采取任何具有实质意义的行 动。”

    就像我们不少的企业里会议众多，一些人更是逢会必参加。

    很多职场人恐怕都有过这样的体会，一天里几场大会、小会参加下来，自己手上的工作倒是什么都没干成。

    人们在会上你一言我一语，畅所欲言，看起来热闹非凡，会议的时间更是被无限期的延长。可问题是，冗长的会议似乎变成了闲聊会，一些 决议始终悬而未决，就是达成了一致意见的决议，也并未在会上确定明确的项目责任人，没有规定完成的具体期限，更没有为项目完成的品质建立标准，以及制定出 该项目的绩效考核方案。

    于是，必然的结果是，会后大家也不知道这事到底该谁负责，A部门以为B部门会去执行，B部门又以为C部门在执行，等该项目的完成时间都临近了大家才知道，这事压根都没人去理会，于是又上演一番在会上的激烈讨论，故伎重演。

    正如拉姆查兰所说，

    “事实上，很少有领导能在十天之内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的计划。在更多情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些拥有执行文化的公司和没有执行文化的公司之间的区别。”

    执行对企业来说，对个人来说都极为重要。