玩电子游戏长大的一代和从小在水稻田里干活的一代根本就是不同的生命经验体，企业面临的管理挑战远远不是靠涨工资就能解决的。

    “稻作一代”退出，“电玩一代”登场

    富士康跳楼事件与本田等企业出现的劳资关系紧张，本质上不是一个劳动力价格问题。否则他们为什么不跳槽，而是跳楼、罢工？为什么以前没有这么多人跳楼、罢工，难道以前富士康、本田的工作就不乏味、不单调？真正给企业家敲响的警钟，是要去理解人是什么、一个生命体是怎么成长的，去体会人性需求的复杂性。

    富士康跳楼的12个年轻人，都在二十岁上下，这是有标志性意义的。他们是在1992年小平南巡讲话后成长起来的一批人，南巡讲话推动了真正的开放，代工贸易高速发展起来。80年代的农村，即使孩子考上大学，当上政府干部，暑期回家也还是要帮家里干农活，收割、插秧的手艺不能丢；92年以后预期变了，家长希望孩子好好读书以便跳出农门，即使考不上大学，在城市打工两个月比种田一年挣得还多，所以这一批成长起来的农村孩子，几乎少有真正的农村劳作经验。

    也正是在90年代中期，游戏厅开始在村镇普及。从小学到初中，最吸引孩子们的活动就是电子游戏。有很多学者研究电子游戏对于儿童性格的影响，有一点可以形成共识的是，电脑和网络游戏是高刺激性且兴奋点快速转移的，有一种鼓励人雄心勃勃和竞争性的机制，比如对积分和不断“通关”、“升级”的追求，预期高并有“秘笈”可以实现。

    一个人从小的生长环境对其一生有着潜移默化的影响。干农活长大的孩子与玩游戏长大的孩子，对于劳动的承受力是完全不同的。水稻算得上粮食作物里最让人操心的了，水层的深浅对水稻生长会产生很大影响，于是要求田面平整，水面深浅一致，这就需要对稻田长期精细维护，控制每天的水位，尤其是双季稻的“双抢”——抢收早稻、抢栽晚稻，恰好是在南方天气最热的时候，基本上从天蒙蒙亮到天黑，需要不歇气地劳作，对人的抗压能力要求极高。富士康员工跳楼之时，刚好赶上世界经济复苏，订单密集增加，加班加点地高强度工作，漫长的流水线没有新鲜感，都让这一代员工看不到升级通关的希望。对他们的父辈来说习以为常、宿命般的劳作，对他们来说如同炼狱。于是有些人最终在绝望之下选择了跳楼。也许，在飞身一跃的时候，他们想起的是游戏里经常出现的“Gameover”！

    这里不是笼统地讲谁能吃苦，谁不能吃苦。19世纪中叶的美国西进运动，为什么不雇佣印第安人，而雇佣华工修铁路？印第安人在马背上长大，天性无拘无束，放牧、狩猎也很能吃苦耐劳，但让他们做重复性劳动就很难受得了。16世纪西班牙殖民者南美开矿中，印第安裔工人自杀率非常高，而华裔工人自杀就鲜有记载。

    在我看来，玩电子游戏长大的一代和从小在水稻田里干活的一代，根本就是不同的生命经验体。中国有水稻劳作经验的这一批民工，现在最年轻的也40岁上下了，他们很快就将跟不上流水线的工作节奏，逐渐退出流水线工业的劳动力市场。而打电子游戏成长起来的一代，注定难以长期忍受乏味、枯燥的流水线工作。打电子游戏形成的性格和流水线作业的要求注定是格格不入的。这种巨大的反差所产生的心理压力甚至痛苦，远远不是富士康和本田靠涨工资就能解决的。

    把罢工看成企业常态

    从“稻作性格”到“电玩性格”，富士康与本田同样面对“管理主体变了”的挑战，但二者性质不同。本田员工定向从职高、寄校招募，员工间相互信任，有很强的组织能力，能够集体行动。在中国工会组织尚不健全的情况下，罢工企业内部通常存在老乡、同学这种传统组织资源。为什么富士康员工选择跳楼，而不是罢工维权？企业是有责任的。富士康有极权主义的影子，孤独和缺少正常社会联系的员工组成原子化的社会，个人暴露在强大的资本机器面前，没有任何团体来帮助他，孤立无援的处境就可能把人推向绝望。

    本田虽然发生了罢工，但这是一家值得尊敬的企业，应作为正面案例理解。当企业与员工通过谈判，形成妥协和共识，建立一种合作共赢的沟通机制以后，员工才会有真正的归属感，企业才能获得长久的竞争力。市场营销学有一条理论：越爱发牢骚的顾客越是忠实的顾客！恰恰那些经不起罢工考验的企业扛不住未来的竞争。

    当下，最大的危险不是罢工本身，而是企业家、政府、员工因惊慌失措做出非理性行动，相互刺激，引发非理性的连锁反应。其实，企业越把罢工当成常态，罢工就越向常态发展。企业家扮演的角色越开明，越主动，问题就越会向良性发展。八十年代改革开放之初，厂长刚遇到有顾客对产品进行指责，也一度惊慌失措，而今天企业早已能妥善处理这个问题。

    因此，企业内部需要建立一套系统化沟通机制，包括工资谈判、特殊情况下的应急反映，核心是构建信任。信任不是相互没有意见，而是感受到彼此的诚意，一个信任富足的组织会有很多博弈，但能通向理性的结果，而一个信任匮乏的组织表面上看不到博弈，但要出就出大问题。

    对富士康而言，首先可以在生产环节引入人性化组织管理。电子元器件加工固然是很枯燥的，但可以思考如何通过人机工程使工作环境人性化。西方在管理实践中发明了下午茶，中国也该有自己的创新，比如流水线能否设计成圆形，让员工间能互相看见，形成一个激励的场？其次，提供给员工一条可预期的晋升通道。东莞一些企业把工人技术级别定成十级，好比电玩里的游戏升级，对新一代劳动力就很有吸引力。

    有种行业比富士康更枯燥，心里压力更大，就是洗脚业。而就在洗脚业中，出现了一家企业文化很有凝聚力的富桥洗脚，全国连锁店上百家，拥有几万名技工。富桥洗脚的秘诀在于，老板自己正是洗脚出身，这种影响力是很大的，员工心里就会想，努力工作，我也可以成为领班、店长，我的工作也可以成为一个受人尊敬的职业。反观郭台铭，媒体上连篇累牍地报道与女明星共舞，乘私人飞机度假，尤其在富士康这样的劳动密集型企业里，如果领导者不能身先士卒，提供给员工可信度和说服力，员工就会觉得心寒，企业怎能不出问题？