现如今，一些药店做生意不只是为了救死扶伤，还悄悄的打起了居民们柴米油盐的主意了。在广州的一些药店，竟然摆出了蔬菜来招徕生意。而笔者前段时间到过杭州，也发现那里的海王星辰药店里陈列油、米等日用品。

    关于这种转变，一些药店给出的解释是，新医改让他们的零售利润大幅下滑，威胁到自己的生存，以致于要把产品线拉长，来获取更多的利润弥补给自己造成的损失。

    这种解释笔者基本不同意，因据多方资料报导，新医改后，部分进入医保项目的药品价格不降反升，去年还出现了天价思前芦笋片的事件。而且这些买菜和油的店，多数还是医保定点单，应该来说冲击不大。所以可以断定，是由于不当扩张，药店过度密集所致。以海王星辰为例，其在杭州庆春广场一带就密集着多家的药店，导致在终端服务上必将相互拦截，也加大了自己的经营成本，在那区域的总销售额又提高不了多少。

    在国际标准里，一家药店合理的服务范围为7000-8000人，但目前我国基本上为一家药店服务于3500-4000人。竞争的激烈程度可想而知，竞争中，一些药店选址不当成为了的经营中的首要问题，解决的最好处理方法是关闭这些药店。但如果实在不愿退出市场竞争，选择多元化经营战略，就需要警惕一些陷阱，因为这种对扩张不当的“自我救赎”不一定能够自救。

    想着无心插柳，能够柳成阴

    多元化经营，对药店的专业形象伤害是很大的。当一家店经营不同行业的商品，消费者的第一想法是，要么经营不善，要就是什么钱都想赚。再进一步会想到，那药店的药肯定不会比其它药店品种全和多，还有里面的职员也一定不会很专业。这些都一定程度上影响了消费者的选择。

    如果企业想着有了卖药的主业，其它产品只是利用现有的资源附带，能增加一些营收那就更好，不能也没多大关系，没考虑到对药品业务的影响，那就犯了很大的错误。所以，抱着无心插柳态度是不对的，而一定不会柳成阴。

    海王星辰药店用10%的空间，摆上了油米等商品，但在消费者心里其专业程度就跟用了30%的空间是一样的。而且只有10%的空间是不足以把日用品业务做好的。商品种类少，只能满足单一需求，很难让消费者在需要时第一时间想到她，相比产品更为丰富的社区店，形成不了威胁。

    如果，通过药品的陈列改变，来增加日用品的空间，丰富日用品的品种及种类，就可以提升为社区服务的竞争力。如，对于一些销售差，又不得不卖的药品可以不陈列，放在库存在指定的位置，当消费者有需要时再去存放的地方取。

    死抱着一些生活必需品

    因为，米、油等物品为生活必需品，所以一些药店在多元化时就所选这些产品。认为抓住了消费者的要害，但事实上恰恰相反。

    在日用品中，有些商品消费者在购买时比较随意，有些则比较有计划性。如：一位家庭主妇会随时留意家里的油、米等物资的库存情况，并有计划的采购；另一些情况可能要随意得多，一个很喜欢臭豆腐的人，可能会因为被那些气味吸引而去关顾，一个口渴的人会突然间想买瓶饮料来解渴。

    药店在多元化时，把一些属于计划性消费时居多的商品，放在自己的货架上的做法是不科学的。计划性采购的商品，不大可能出现忘了采购，致使家里无米下炊。这类商品消费者也更倾向于去大型超市购买，那里可以满足他们一次性采购的愿望。但如果是突然家里来了客人，想来喝几瓶啤酒，那到旁边的便利店购买会成为首选。

    在把药店转型为便利店的过程中，要充分的考虑到各种产品的特性，是否适合在便利店里面销售。一些药店里卖5KG装油并不合适，如果觉得油非摆不可，那建议还是卖1KG装等小规格的，少占空间，而且对于应急的需要，小规格消费者更容易做决策。

    不能只遵循药品经营模式

    由于药品在市场上的需求变化较小，所以更易于集权化管理。在人流量多的地方，对于流感类药需求的比例会和社区中的差不多。不会在社区的药店多数卖的是治头痛的药，而在人流量大的地方，大多数人是胃不舒服。

    这点和日常消费品有着很大的差异，在车站等人流量大的地方，方便食品和饮料占其很大部分销售，但社区便利店盐、肥皂等用品占用的比例可能要大得多。而且不同区域消费者的全好也影响便利店销售的商品。如：有些地方，对可口可乐情有独钟，但另一些地方更喜欢百事可乐。

    所以在经营管理模式不如遵循原有老的思路走，要主动做出相应的改变，使连锁店更加灵活，能适应当地市场的需求，但又不造成管理上出现问题。

    总之，药店多元化是一条步满荆棘的路，它不仅对药店的专业化形象有很大的影响，而且还要求在管理上有重大变革。所以，在多元化之前应该考虑是否能重新选址，关闭效益不好的分店来解决问题。