瀑布理论（其核心思想是按工序将问题化简，将功能的实现与设计分开，便于分工协作，即采用结构化的分析与设计方法，将逻辑实现与物理实现分开）告诉我们，面对医药行业的新形势，医药企业在组织架构上应展开以渠道为核心的资源集中布局。通过市场细分，在每个子渠道中挑选出一系列具备行业优势、技术优势的解决方案提供商，更深入地实现行业覆盖和区域覆盖。对于医药代理商也要实施“广泛播种，重点采收；动态竞争，强化升级”的管理策略，推进规模化发展。为此，笔者提出了3种不同的组织架构模式，供大家参考。

    渠道两分出重拳

    [模式简介]

    如图1所示，渠道两分模式的最大特点是将销售渠道分为直接渠道和间接渠道，其中直接渠道是指药企在各省会城市设立直营办事处，再由直营办事处直接面对省会的三级医院。

    省会城市三级医院数量多，一般都占该省的2/3，医疗资源丰富，用药量大；政府所有的医保工作部门都在省会，在省会城市直接成立办事处可以把医药企业的社会公共关系做到最好；物流的经销主渠道，即代理可以授权的主渠道也在省会。鉴于此，省会直营办事处在市场上起到决定的作用，药企可以在此实现高价值覆盖。

    间接渠道是指地市级和县级市场的二级医院，企业可通过招募代理商来完成销售。由于此渠道地域广阔、网点较多，药企可在此实现规模覆盖。

    这两个渠道互为补充，互相带动。但医药企业要抓住重点，将所有的销售人员、教学资源、宣传资源、引爆点资源、专家资源、社会资源集中在省会城市，从而缩短销售半径，形成拳头，也是重掌。

    [操作要点]

    通常而言，该模式可以分化为以下3种形式：

    1.招商和直营“两条腿走路”

    这种模式适合于企业介入新的领域时，比如产品上市初期。在现实中，这种模式多为中小型企业所采用。企业在具有较大优势资源的地区和市场的重点区域进行直营，即企业自行开发终端、选择经销商业，投入较大的精力对代理网点进行管理，并结合本地的情况进行学术投放和促销活动的开展。而在资源较为薄弱或市场的非重点区域选择代理商经营，企业主要提供整体策略的支持，市场的开发和维护由代理商完成。这种方式的产生与企业希望赢得“双保险”的心态有关。

    一方面，全面的直营势必增加投入，需要巨大的资金不断滚动，一旦出现资金的中期断层，就有功亏一篑的可能，因此风险巨大。另外，在一些资源并不丰富的企业，产品一上市就全面覆盖也不现实。因此，在大部分地区选择招商，会缓解较大的压力。首先，招商获得的部分货款可以补充滚动资金的不足，其次可以全面覆盖市场，抢占先机。如辽宁诺康药业巴曲亭（注射用血凝酶）在原有办事处的基础上，引进局部市场招商，采用了这种“两条腿走路”的模式，取得了预期效果。该产品在2009年占领了国内各主要市场区域，直营系统和招商系统的销量并驾齐驱。

    这种方式的主要缺点是管理不便，在直营市场和招商市场要分两种管理模式，给企业各项资源的调度和分配的合理性带来一定难度。

    2.先招商后转直营

    这种模式使用得较为广泛。企业在产品市场启动的初期，全方位地进行招商，选择优秀的代理商加盟。招商成功后，进入到产品的销售阶段，企业再在市场的重点区域或在大区域概念下设立分公司，加强对经销商的管控。

    该模式实现了两个转变：一是代理商的总公司负责制转变成企业的分公司负责制；二是终端的代理商负责制转变成代理商和分公司共同负责制，即分公司负责管理本区域的代理商，也负责部分终端。分公司主要做市场管理和市场开拓的辅助性工作，并直接控制一些主要终端。

    这种方式的优点在于，便于对代理商进行有效的管理，并直接控制部分重点终端，不断增加企业的经验和资源。缺点在于，分公司介入了终端控制，导致企业和代理商的部分利益矛盾，处理不好会使企业流失部分代理商。

    3.招商体制加入直营

    这种模式被绝大多数中小型企业所采用，其中不乏大型企业。企业通过招商建立了较为广泛的营销网络，再采用直营方式对代理商进行大幅度的帮控，并大力度地对终端的管理和开发投入人力、物力，以确保真正意义上拉动终端、启动消费。笔者所在企业曾做过这样的试点模式，销售的主体为代理商，企业投入大量人力在全国范围内对代理商给予支持，按照统一的模式进行销售和管理。

这种方式的优点在于启动市场的速度快，资金风险小，产品上市初期劲头足。缺点在于，代理商的选择难度大，在运作过程中要不断控制甚至淘汰不合格的代理商，管理难度较大。事实上，即使是大企业，在分销渠道策略上也应该和代理商进行较长时间的合作，初期采用分销代理商，启动上千家合作者，使自己的产品广泛并迅速地占领市场。

    竞争激励增活力

    [模式简介]

    如图2所示，当企业某单品年销售额在10亿元左右却徘徊不前时，可采用此组织模式。此模式的突出特征是在组织架构中引入了“竞争原则”，可刺激某些大客户向前发展。此外，商务部和市场部的服务窗口功能得到凸显。市场部完成概念的制造和宣传推广，商务部按客服分组和行政区域进行归纳，加强了在线传播、电话访问、后期跟踪和统计服务的功能。

    在此模式中，企业在设立大客户部的同时，设立终端代理部来与之抗衡，让它们之间通过相互竞争来促进销量增长。其中大客户部主要销售渠道为省会市场和某些省级市场，终端代理部通过代理商直接面对医院，且一个代理商负责一家医院，药企对代理商的薪酬实行佣金制。

    [操作要点]

    现在，大多数企业都有一大批老代理商，这些代理商既为公司的过去做出过贡献，也为现在的销售提供着保障，与朝夕相处的前期招商经理们有着很深的渊源和情感，此阶段的招商经理不再是完全而纯粹的企业代言人，几乎是企业和代理商之间的利益和持续沟通的代言人。

    针对这样的状况，企业首先需要改进自己的营销组织结构，导入矛盾，引进竞争，关键是进行公司内部整改，由内向外渐进地展开全面的市场调整。当然，要考虑到供应链上各层级对改革的接受程度。
    根据笔者的经验，每年营销组织结构的重大调整，都会有一批队员和代理商出局，并逐渐形成更加理性、更加柔和却更加有效的方案。每一次重大调整，企业都会迎来一个100%的增长。由此可见，市场不难做，难的是应对变革的勇气和魄力，由内而外的改革虽然成本最小却又最难，但效果最为显著。

    企业可以对原来的销售格局不做变动，原来负责销售的班子从销售总监到招商经理都不变动，这个班子拥有的网络资源不变动，也就是代理商网络不变动，找出还没有开发的空白区域归纳集中，成为新建立的终端代理部工作的范围。

    新成立的终端代理部可根据企业的实际情况，既可以开发区域性的代理商，又可以开发佣金制下做医院纯销的代理商，新部门成立的本意是专职负责医院纯销的代理商，这个部门的开发范围权限取决于企业自己。笔者理解为市场招商格局的改造大概分3个阶段来完成。

    第一阶段：人事不变动。大客户部的招商经理还是招商经理，原来招商的班子不变。利益不变动：销售激励制度不变，待遇不变动。医院数量不变动：终端销售的窗口数量不变动，企业保证代理商已开发的医院不变动，但是不能开发圈出来的空白区域，也不再有医院数量开发的任务。销售任务不变动：企业下达的当年任务可以相对宽松，任务和去年一样，不要求增长，休养生息，调和矛盾，让大家在没有压力的状态下轻松享受企业奋斗的成果。

    新部门下达开发覆盖率指标，一是医院的数量，二是新代理商数量，此阶段不对该部门做纯销销量的考核指标。最重要的一点是，新部门的行政级别一定要和老部门平级。

    第二阶段：人事要调整。对于没有完成任务的职业经理人和代理商要进行调整；不要轻易更改政策；对于已经开发但是陷入销售瘫痪的医院要进行清理，划归新部门重新招商；销售任务有变，当年的销量任务有20%的增长，增长出在医院单产方面，期间，企业不但要提供学术推广方面的支持，也要提供代理商销售技能方面的教育培训。

    新部门的工作指标要有一些变化，一是团队成员的扩充，二是销量要有具体的要求，一般需要成倍的大幅增长。

    第三阶段：老部门在新部门的竞争压力下，处于良性的对抗性竞争境地，代理商也历经全面的洗礼。在大客户部，特别优秀的代理商可以升级为省级区域医院总代（保留二三级市场给新部门）。企业运作市场的能力得到巨大的提升，销售人才的储备能量使企业能够做出更大的经营决策。

    此外，该模式还可以解决员工的横向升迁问题，比如大客户部下某省会市场部经理可以横向迁为终端代理部的部门经理，终端代理部下的部门经理也可以任命为大客户部下的部门经理，让这些职业经理人感受到了上升空间，也为新员工提供了发展的空间。 

无限细化到医院

    [模式简介]

    在模式3中，药企不设省级总代，也不设地区总代，而是将市场无限细分，通过代理商去面对每一家医院，以医院为供货单元。这有助于企业利用“佣金制”管理成千上万的代理推手。

    由于经销商或代理商的级别越高，其首付货款或保证金也越多，因此诸多招商企业十分热衷于省级经销商或代理商的招募，相对忽视市县级的应招者。事实上，单纯发展省级代理商往往有其固有的缺陷。比如：省级代理商分管区域太大，重视通过签约占有市场，实际运作时却无暇细心经营，导致省内许多市场得不到及时而有效的开发。

    另外，整个省份均划归一人或一个单位负责，厂家远离市场一线。一旦市场成熟，销量上升，有些代理商往往会“挟分销网络以令生产厂家”，提出提高扣点、加大其他市场投入等额外要求，甚至会为了追求更高额的利润而投奔竞争对手旗下，给厂家造成巨大损失。因此，企业应该综合分析利弊，根据招商进程和具体情况，建立灵活的招商层级。

    [操作要点]

    招商经理前期主要的招商工作完成后，将升级自己的职位功能，逐步走向管理位置。在这个模式中，将有大量的代理商需要自己来管理，这和直营制管理医药代表有相同也有区别，管理本质相同，表现方式不同。

    在此模式中，代理商只管在医院促销，跟医生进行情感的交流，其他环节如医院中标、怎么进医院、怎么回款、物流配送等都是企业的事情。招商经理和代理商以月为单位，根据企业提供的物流清单作为自己的销量结算依据，企业支出的劳务费与产品在当地的中标价、供货价没有必然联系，劳务费的发放标准可以全国统一。