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管理者要学会做加法

来源：未知 2011-04-27 17:06:42| 查看：次

前阵子，有位私企老板向我诉苦，说是年初曾经许诺员工如果今年效益好的话，年底发双薪。但实际上今年的效益不是很理想，不发奖金吧，怕员工觉得老板说话不算数，发吧，公司效益跟不上。

我听完老板的问题，笑了一下，说，“我给您讲个故事吧，也许对您有所启发。”

“在我小的时候，我去商店买糖果，发现不同的商家卖糖的方式不一样。一种商家是先抓一部分称一称，然后再一点一点地往上加，最后卖给你。还有一种是商家先抓的超过了重量，再一点一点的捡出来。不知道为什么，我总喜欢到加糖的那家买糖吃。不知道老板您更喜欢到哪家呢？”

老板顿时豁然开朗，连声说妙。

过了几天，该公司流言四起，说受危机影响要大规模裁员。顿时公司人心慌慌。再过几日，老板召集全体员工开会。会上宣布了两个思想：第一，公司保证绝不裁员。第二，年终奖照发，每个员工发一个月工资数额的年终奖。员工顿时欢欣鼓舞，为进了这样的好公司感动不已，没有一个员工抱怨公司年终奖发少了。

为什么明明奖金少发了，员工会觉得心里没有抱怨，反而对公司感激不已呢？那是因为原本员工都已经担心裁员了，而这个时候老板宣告保证不裁员，并发一个月的奖金就无形之中提高了员工的心理预期，这样员工必然高兴。

其实这个事情给管理者最大的启发就是：管理需要学会做加法。一步一步的激励员工，让他们工作更加的有动力。当然不是任何加法都能达到理想的效果的，如何做好加法这也需要一定的技巧了。

首先没有绝对把握的加法不要做。比如有个部门经理曾经许诺某员工年底升职做主管，但是在年终竞职时，该员工落选了。这个员工得知落选的消息后，非常郁闷，觉得上司欺骗了他，于是一气之下提出了离职，最终公司流失了一位技术骨干。

这就是典型的加法乱用的失败案例。做加法，激励员工本来是个好事，但一定要注意把握能否兑现，如果本身这个承诺不一定能兑现，就不要给轻易给员工去承诺。

其次，加法有时要迂回进行，不要过于求一步加到位。比如你要提拔某个基层管理者，你需要分步骤和阶段的进行，第一步是先让他下基层，了解基层的操作规范。第二步是让他到其他的部门实习一下，了解各个岗位的基本流程，再提拔上来的话，他工作上手会更快。所以做加法需要分步骤，分阶段地去进行，道路虽然曲折了一些，但效果却很好。

最后，做加法要做够得着的加法。比如你想去激励某业务员，他上一年的业务量刚达到10万，而你告诉他如果今年能达到100万的销售目标，你就提拔他做区域经理。估计这位业务员也会觉得没趣，因为这个目标他再怎么努力也达不到。当遇到这类怎么努力也达不到的加法时，员工的投入度就大大降低了。所以做加法，需要定一些员工通过努力能够得着的目标。

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