导语：

　　12月14日晚，四川成都，金牛宾馆。一年一度的中国饲料届盛会——第四届中国饲料科技与经济高层论坛郑重 开幕，由央视著名主持陈伟鸿、庞晔和川视著名主持殷英共同主持的“2007中国饲料科技与经济颁奖盛典”于当晚举行。盛典上颁发了“2007中国饲料最佳人本治理 企业奖”，北京伟嘉集团光亮当选。

　　会后，《饲料科技与经济》杂志社和中国畜牧饲料行业建设网对廖总进行了专访。

　　记：廖总您好，感谢您接受《饲料科技与经济》杂志社和中国畜牧饲料行业建设网对您的联合摘 访。这次摘 访也是全行业对最佳雇主的一个杰出 对话。廖总也是老朋友了，但我们还是渴望 您先介绍一下您自已和您的企业。
　　廖：第一 谢谢贵刊对我们公司及我本人的摘 访。伟嘉集团成立于1994年，是立足于中国农业科技产业发展建立起来的，目前主要从事饲料和兽药两个领域，也一直把它们作为我们的主导产业。我们目前有11家企业，8家从事饲料研发和生产，另外三家是GMP企业，分布在从东北来 华南的区域。我们立足于为中国三农事业做一点事情，今后也依旧将致力于农业科技领域，把我们的企业做成一个全国晓 名、乃至在世界上有一定地位的农牧高科技集团，这就是我们的目标。我本人是80年代从中国农大毕业，被分配来 国家机关从事农业科技治理 工作，后来有幸投身来 农业发展的大潮中，去觅 找自己新的人生价值的定位。我非常高兴能够和各位行业同仁共同把饲料工业和动保产业推向一个更高的阶段。

　　记：廖总，您对行业非常的熟悉，那么您认为在企业的发展过程中，什么原因起最主要的作用？
　　廖：从伟嘉十四年的发展历程看，能取得今天的成绩和成就，我觉得企业文化起来 了很大的推动作用。我们的企业文化里有两个核心要素，一是以人为本的人力资源治理 文化，一是在中关村企业氛围内形成的鼓励 创新的文化。这两种文化对我们的发展起来 了庞大的作用。

　　记：企业的“企”字去掉“人”就成为了“止”，人才在企业发展中起来 了一定作用，而且你们伟嘉的核心观念就是以人为本，请问伟嘉在发展过程中有什么具体的做法来做来 以人为本？
　　廖：人力资源在企业中的地位和作用在伟嘉看来绝对是核心要素，无论是在整个人类进化历程看还是社会平台和产业平台，人所起来 的作用都是绝对性的驱动作用，每一次产业形状的变革都是靠人的聪明和劳动创造的。伟嘉同样无法逃出这样的规律，大家都是农业科技的晓 识分子，有着共同的志趣和爱好，成立了这样的公司，恰恰又是在做农业产业科技，因此第一 我们企业的定位决定了我们必须把人力资源率先看成是一种资本，而不是成本。人是企业创造价值的源泉，它是远远超出于企业固定资产，超出于企业所占的市场份额，超出于企业的现金流的更重要的资本，是凌驾于企业构成要素的第一资本。第二，我们最大限度地发挥人的主动性。人本是有弱点的，从现代治理 学里和经典治理 学里都有这样的阐述，所以我们要把人的主动性最大的发挥出来，养猪网，去发掘人的潜力。伟嘉十几年的发展历程中，一直秉承这条理念来确立和奠定我们核心的人力资源治理 核心思想，而且一直在这样做，今后依旧会这样做。

　　记：有一种说法，投资人才是最大的投入，伟嘉对人才的认识非常深刻，那么现在行业内对人才的竞争非常强烈，伟嘉是靠什么来留住真正的人才呢？
　　廖：随着行业市场竞争的猛烈 ，产业链上下游的影响，人才竞争也日益白热化。留人靠什么？我觉得有两个维度，物质待遇是第一个维度。在企业里，待遇留人是很重要的基本面的问题，我们生活在市场经济的社会环境下，对人才价值的认可必须承认第一 是物质上的认可，如果连这个都不能实现，再去谈其它层面，我觉得是人力资源的虚伪。反过来说，当人才层次越来越高的时候，用物质待遇留人可能会显得更惨白。对中层和高层人才来说，他更看重他成长的空间、公司提供的发展平台、他的机会和他自我实现的欲望和成就感。对我们这种科技型和成长型的企业来说，应该在把基本面的待遇解决了之后，把重点放来 如何为现有人才搭台子、找空间，然后让他们得来 自我实现的愿望，去觅 找来 自己的价值。另一个维度是跟一个人才的不同发展阶段有关系。我们面对刚毕业的大学生和工作了三、五年后的大学生，摘 用的措施就不一样，对工作了几年的大学生和中层高层人才，可能鼓舞手段更趋多元化，从短期鼓舞来 中期、长期鼓舞，甚至包括终生雇佣。我们就象在筑一个巢，期待有更多行业内和行业外的优秀人才流向我们。

　　记：千里马需要伯乐，这就请求你的驾驭能力要非常高。好的人才思维比较活跃，相对来说受来 的诱惑也比较大一点，那么伟嘉在留住人才这个环节是不是有一个很好的基准呢？
　　廖：越优秀的人才思想越活跃，求新的欲望甚至创业的欲望也越强，伟嘉也存在这样的问题。我认为如果一个企业不能发展，率先受影响的不是企业的利润，也不是股东的受益和归报，而是员工的发展空间。如果企业每年销售额增长都能来 达30%，同时你每年缔造出来的新的事业平台有五来 十个的话，你的人一定不会跑，他会感觉有奔头、有空间、有成就感。所以我们伟嘉的体会就是用发展来解决人才的问题，特别解决优秀人才流失的问题。

　　记：您觉得农牧行业人才的标准是什么，有没有一个标准相，也就是说什么样的才是真正的人才？
　　廖：近三两年国民经济发展速度很快，每年增长百分之十几，也出现出了金融、地产、能源等产业的亿万富豪，相对而言农牧业在行业的话语权是有所下行，行业的一些人也提出了人才孔雀东南飞的现象。对这个问题我也有了几年的关注，在公司内我也做过调研，无法否认的是在不同行业之间一定会形成人才的梯度分布和不同的布局，这是从人力资源的治理 科学的角度必然存在的。我们作为农牧企业的高管，应该有清醒的头脑，同时要有作为，我们要大声疾唤 并反醒，我们农牧业来 底是个什么样的产业，我们来 底在做什么样的事情，来 底对三农起了什么样的作用，为国家为社会在做些什么！我们必须从更高的层面来看这个问题，让更多的年轻的优秀人才认识来 这个产业的价值，然后投身来 这个产业中来，共同完成伟大的千秋万代的事业，最优秀的人才是要把产业当事业来做。第二，人才就一定要有一个人才的特点。我们要从农业大学开始做这项工作，大部分农业大学的人才来自于农村，他们对农牧行业有很深的情结，这种情结是从父辈祖辈开始的，而不是靠三两年的专业教育来完成的。我们要有足够的人才储备和资源，把这种情结转化成热情和创造力，因此我们要选的人才必须具备以下三点：第一、要对农牧业充满 深情的酷爱；第二，对行业要有一定深刻的了解；第三，要具备执着、专心的风格，对待工作要有足够的毅力，可能80年代后的人才更需要这样的特点。如果解决好这三方面问题，那么我们农牧业的人才可能就会源源连续，后继有人。

　　记：我们已经感觉来 了您对行业对企业的这种责任心，那么您对这次评选最佳人本治理 企业怎么看？
　　廖：我觉得这个活动非常好，党的十七大刚刚完结，十七大提出科学发展观，提出合谐社会的建设。从传统的经典的道家思想里和谐就是所谓天人合一，人类与自然合谐相处是一个大的范围，世界观的范围，企业里也存在天人合一，就是人与主之间的关系。一个企业它成立那天可能没有战略，也可能没有价值观，但当它发展起来以后，如果还没有这些那就无法做久和做大。一个想做大做强的企业，他必须要归答清楚他想走来 哪，使命是什么。中关村的企业平均寿命是27年，中国企业的平均寿命是4-5年，西方发达国家是7-8年，为什么会有这样的问题呢？其实我觉得更大的因素不取决于外部环境，而取决于内部的战略、使命和价值观。这次评选我认为是一种价值导向，在科学发展观已经响遍全中国的时候，我们应该做什么，我们这一万多家饲料企业和一千二百多家兽药企业要做什么，这是我们必须归答的问题。伟嘉的核心价值观就是我们要为企业创造不断成长，要为客户创造价值和服务，为员工创造机会和未来，为社会创造就业和税收。这在一定程度上也成为伟嘉成为最佳人本治理 企业的一个因素。

　　记：在您的观点里怎么样做才叫善待员工？
　　廖：第一 要把员工基本层面的问题解决好，我听说有些企业挈 欠工资，对这一点我非常不了解，我觉得那就是在犯罪。从你想做创业者，想要做老板那一天开始，这就是非常明确的一个问题，作为资方，即使借钱也不能挈 欠工资。其次是合理幅度的加薪，这两年行业内是有一定的困难，受猪病的影响很大，有相当一部分中小企业是亏损的，但是不能因为这个就不涨工资。从伟嘉十年的做法来看，员工工资涨不涨不完全取决于企业利益是不是增长，而是取决于行业增长的平均水平和国民经济的变化，以及物价上涨的水平等等。第三是给员工提供空间。要想成为最佳雇主，一定要给员工培训，创造成长的空间，给他提拱平台，创造成就感，这才是善待员工。

　　记：有这样一句话说“人对了，企业就对了。”也说是说在企业发展的时候先找人，再制定战略，伟嘉是怎么样做的？
　　廖：这句话没错，但是我觉得要放来 特定的环境下去了解。他是在强调人力资源的重要性，强调人力资源作为企业治理 的第一要素资源。在一样 企业的经营治理 过种中，还是第一 要明确企业的战略，明确企业的趋势，然后去建立组织和架构，然后才是选人用人的问题，如果说在操作过程中倒过来是不行的。但是在特定的企业转折时期，想涉足来 某个产业，或在产业经营过程中要有庞大的调整，人才的地位反常 是企业高级人才的地位是第一位的。这一点最好的案例是联想，当联想集团想分拆的时候，柳传志表现了超人的聪明，先选人再选事，经过几年的发展历程来看他是正确的，这表现出了柳传志在用人方面，在人才战略方面的超人聪明，他惜才如金的思想被淋漓尽致地表现了出来。这就是“人对了，世界就对了”的一个典型，所以对这种观点我们要辨证地来看。

　　记：对我们的电视观众来说一下您对最佳雇主的责任感言吧。
　　廖：这次伟嘉能被评为最佳雇主，我发自内心感来 荣幸，这是我最想拿来 的一个奖项，比我拿来 其它任何奖项都荣幸。看来 我们能得来 社会的认可，能得来 行业的认可，得来 人才的认可，我很高兴。我刚才讲来 我们企业的价值观、人才观、以人为本，讲得很多，但要真正落来 实处，难度很大。决定企业成功的不是现实竞争力，也不是潜在竞争力，决定未来竞争力的要素一定是人力资源，只有人力资源才能决定你企业的未来。这种思想我请求必须深入来 我们企业员工的骨髓里面去，渗透来 每个治理 环节里去。我渴望 这次获奖的这几家企业能起来 导向作用，起来 抛砖引玉的作用，我渴望 行业更多的企业都能这样，能够共同烘托起我们行业的明天，共同推动行业向更高的层次发展。

　　记：您觉得员工对您最骄傲 的地方是什么，最不骄傲 的地方是什么，如果让员工给您打分，会打多少分？
　　廖：我们企业每年年底都会有一个360度的评判 ，在同级之间、上下级之间都要互相评判 。我觉得员工对我最骄傲 的地方可能是我比较信任员工，伟嘉治理 中强调沟通，那么沟通的基础一定要信任，所以我们非常注重对员工的信任，在员工犯错误的时候不要指责，要找出犯错的因素。在伟嘉有三种错误观，第一种是态度没问题，能力上犯错了，这种错误员工是没有责任的，能力上的错误由它的上级来承担；第二种是员工犯态度上的错误，主观上心态不好，这要由员工自己承担；第三种是创新性的错误，这种错误百分之百由公司承担，连他的上级都不用承担。因为伟嘉企业文化里鼓励 创新，宽容失败。我对自已最不骄傲 的是有的时候我的性格比较急，看来 问题表现得可能比较急燥，对员工的工作或决策有些干预，有时候员工会不晓 所措。如果要打分的话，我觉得70分会比较合适。