“价值实现”到“价值创造”
 

　　大多数制造型企业的成功集中在“价值实现”的阶段。所谓的价值实现就是利用先进的手段、装备，完成产品、服务的生产、制造过程。这个阶段的最大特点在于先进技术、设备的引进、生产规模的不断发展以及集约化管理体系的形成。它在大规模解决温饱问题，大幅度提高生产效率方面体现了极大的优势。但是这个阶段的成功已经显现出了发展的瓶颈。因为无论多么先进的装备、技术都是被固化了的、可复制的竞争能力，这种能力除了在规模上的发展之外，几乎没有更多的竞争空间，同样的工艺、技术，甚至是同样的原料，带来的一定是同质的竞争，在这样的情况下企业除了疯狂的降低成本、打价格战，几乎没有更好的选择，这种看似生产技术的高科技企业，实际上是没有任何价值增值的简单重复劳动，它的增值过程仅仅是先进机器的损耗以及工人的血汗而已，价值的含金量很低。更为严重的是，有些企业辛辛苦苦武装起来的生产技术壁垒，只要对手足够多的投入，就可以使其一夜间就会灰飞烟灭。这使我们想起了很多经历过这种悲惨命运的企业。但是直到现在，我们仍然有大量的企业津津乐道于自己的先进装备，并将它作为强大的竞争能力，前景令人堪忧。仅仅依赖于“价值实现“为根基的企业发展模式走到了尽头，金融危机再一次证明了这种以技术重复、设备更新为代表的发展方式，是价值增值的最小环节，也是最不具竞争能力的发展路径。
 

　　价值创造型企业与价值实现型企业之间最大的区别在于：
 

　　1. 价值创造型是时间、精力、资金不断积累的过程;而价值实现就是资金集成下的简单重复劳动;因此，价值创造型企业更具竞争优势，这种竞争优势的取得是时间、精力占主导地位，而不仅是资金占主导地位。
 

　　2. 价值创造型是人的智慧开发与创造，而价值实现就是体力劳动;
 

　　3. 价值创造是价值增值的过程，而价值实现有时却是价值缩水的过程。引进的设备越先进、技术越先进越有可能是这样，这个问题我们将在以后的文章中仔细说明。
 

　　“价值创造”到“价值传递”
 

　　我们在上面探讨了价值实现、价值创新这两个环节对企业经营的重要作用，对这方面大多数企业是比较理解、认同的，也是了解比较多的。但是对于“价值传递”对企业竞争能力的影响以及构建方式，可能就缺乏深入的认识。价值传递过程简单的说就是：“实现价值向价格转换的过程”或者是“将产品变成钱的过程”。很多企业对这个方面是很重视的，但却是非常粗放、不科学的，因此根本谈不上在这个环节上构建持续的竞争能力。
 

　　价值创造、价值实现、价值传递这三个环节里，我们可以清楚地看到，前两个环节从科学的角度上看，是人们克服自然事物，实现增值的过程，是人对物的工作;而最后一个环节，是“企业人”克服“社会人”，从而实现增值的过程，是人对人的工作;一个属于自然科学领域，一个属于社会科学领域。自然领域的科学很容易被我们所理解，甚至也很容易被我们进行管理，因为这是人对物的工作，对象是不变的，或者说是比较听话的，只要持续、耐心、投入就可以解决。但是人对人就不是这样，你面对的条件、环境、人员是不断变化的，而且人是最主动的生产力，或者说是最不听话的，因此，我们很难像自然科学那样有效掌控。因此我们往往更愿意将前两个环节看成是科学主导的，而将最后一个环节看成是经验主导的。这可能是企业管理界的最大的错误与悲哀。
 

　　实时上，最后一个环节是科技含量最高的，也是价值增值最高的环节。首先让我们来看看在价值传递(销售)过程中科技含量是如何体现的。就像我们以前谈到的，销售到底应当是一种经验的集成，还是一门科学的集成，很多人到目前为止仍然顽固的认为是经验的集成，但是820军校始终坚信销售首先是一门科学，然后才是一门经验。因为有没有经验，这门科学一直是存在的;有没有人去销售，销售的规律、套路已经存在那里;不是因为有了销售人员我们才有了销售经验，而是因为我们生产了某类产品，面对了某类客户，所以我们才必须掌握销售这类产品的方法，以前我们是依靠人去尝试，然后摸索出来一个套路，这个套路即使是正确的，我们也不知道他为什么正确，因此也就无法进行销售的改进与提高。“知道为什么”是改进与提高的关键，而科学就是回答“为什么”的唯一道路。科学掌握的是规律，经验掌握的感觉。“销售”就是“将产品变成钱”的科学。不同的销售模式，“它把产品变成钱的过程”是非常不同的，而且是非常有规律的，就像以前多次提到的：大客户有大客户销售的特定过程;渠道有渠道销售的特定过程;导购有导购的过程;电话销售有电话销售的过程等等;在这些过程中70%的动作是科学，30%的动作是个人发挥。另外在这一过程中有很多关键销售动作，说它关键就是因为这个动作对销售人员的成交影响巨大，通常我们将其称为“销售诀窍”，“销售诀窍”就是经验论的叫法，“关键销售动作”就是科学论的叫法。我们只有以科学的眼光，认真的分析“将产品变成钱”的关键销售动作，并能够不断的提高它的准确性、熟练性，才能够大幅度的提高成交的效率。
 

　　不将“销售”看成是一门科学的危险是巨大的。这些风险体现在：不知道如何培养合格的士兵;只能任由销售精英的摆布;优秀经验集中在极少数的人手中，无法实现团队的传承;不能建立可替代的销售组织;管理干部不知道应当管什么;什么样的销售模式最适合公司的产品;新产品的销售怎样改进等等，总之如果我们不将销售看成是一门科学，那么我们面临的所有销售问题都不能解决。这个问题已经在越来越多的企业身上暴露出来。他们不是没有好的产品、也不是没有好的市场，而是因为没有“将产品变成钱”的组织能力。老板一个人的时候可以，但是如果要武装一个队伍反而不行的了!这样的作坊式企业不分大小，几个人是作坊，几千人仍然是作坊，因为在最基本的管理细胞中，充斥的都是个人经验，而不是科学指导。
 

　　首先，从企业的角度上来看，销售人员就是一个价值变压器，比如，同样是100元的产品，优秀的销售人员可以卖到120元，而差的销售人员只能卖到80元;或者，同样卖100元的产品，优秀的可以卖200台，差的销售只能卖50台。前者就是在给企业创造价值，后者就是在给企业的消减价值。我们能不能让所有人都为企业增值，而不是缩减价值呢?这个问题必须从“将产品变成钱”的科学过程中才能找到答案。
 

　　面向未来的企业
 

　　我们现在是否已经相信“价值传递”的过程是一个具有高度科技含量的过程呢?如果相信，那么下面的问题就是：在价值创造、价值实现、价值传递三个步骤中，哪个将决定企业的未来?首先，“价值实现”肯定不是，这是由于设备的投入并不能带来更多的增值，很多情况下是减值，生产的越多价值缩减得越快。从根本上讲这个环节几乎没有任何壁垒可言。但有一种是除外的，就是资源稀缺性的行业，比如石油、土地等垄断行业。
 

　　其次，价值创造是一个重要的竞争路径，特备是在企业发展的初期显得尤为重要，一个好的产品、一个拥有超前意识的技术是企业发展的根本。但是在企业发展到一定程度，我们会发现真正做强、做大的壁垒，并不仅仅是产品创先、技术创新，还要包括管理创新、销售创新、服务创新。面对客户并让客户满意是所有企业实现自身价值的最后关口，它的含金量、科技含量已经远远超过了产品创造本身。从不断投入的市场费用我们就可以看到这一点。通常企业市场投入的费用要5-10倍于研发、创新的费用，但是使我们担忧的是，这么庞大的费用有多少是在科学的指导下完成，有多少是在拍脑袋下完成的呢?如果是后者，教训一定是惨重的，但未来的潜力也一定是巨大的。科学化已经涵盖了研发、生产的链条，但还没有涵盖销售的链条。真正认识到科学销售，并付诸实践的企业将具有广阔的前景，并建立无与伦比的竞争优势，成为真正面向未来的企业!

　　结论：
 

　　1. 企业发展的动力来源于价值增值;
 

　　2. 其中包括价值创造、价值实现、价值传递三个环节;
 

　　3. 面对未来的企业要在第一、第三个环节上下功夫。