2007
 

　　【事件】
 

　　●升级技术管理团队，从行业引入优秀人才，夯实技术管理的基础。
 

　　●2007年4月，重庆特驱农牧有限公司成立，标志着特驱向肉鸡养殖产业由探索到正式进军，大规模开拓养殖业务。
 

　　●同月，特驱病理中心(疾控中心)成立，致力于规模化养殖的专业服务，开创了饲料行业的先河，特驱立足于长远，为未来规模化养殖提前做准备。
 

　　“关心、引导、要求”--开始思索如何保持长久的创业激情。
 

　　“饲料--养殖--食品”三步走，打造安全食品全产业链战略思路基本成型。
 

　　【解读】
 

　　2007年是饲料行业的又一个“严冬”，企业数量连续两年减少，行业整合速度加快。同时，由于大面积疫情的爆发，促使养殖规模化进程加快，2007年，中央出台“能繁母猪补贴”以及完善畜禽生产和市场检测体系指导意见，提升农业的抗风险能力。
 

　　特驱紧紧抓住了这一行业转型的重要契机，进一步明确了战略三步走，并抓紧在养殖板块的布局，至此——具有特驱特色的安全食品全产业链战略思路基本成型。
 

　　在严酷的竞争环境中，王德根董事长要求全体员工“以巨星的姿态”，坚持风险精神和牺牲精神，无论在任何情况下都要全力以赴，去赢得每一场属于自己的胜利。
 

　　2008
 

　　【事件】
 

　　●2008年，成立总裁办公会，特驱“可控民主、有效权威”的民主集中决策机制基本成型。
 

　　●2008年5月，特驱集团中心化验室正式建成使用，一大批先进的检化验设备陆续投入使用，这标志着特驱在质量管理方面的进一步深入。
 

　　●2008年5月，特驱集团与瑞士布勒公司缔结战略合作伙伴关系。7月22日，集团下属成都邦得科技有限公司成立，公司采用瑞士布勒公司最先进的预混料生产设备(当时为西南地区饲料行业唯一的一台)，特驱统一预混料生产与供给。
 

　　“自信的检讨”--检讨文化逐渐成型。
 

　　【解读】
 

　　超常规的快速发展，使得特驱在人才储备上捉襟见肘。管理人才缺失，生产设备、生产工艺落后等缺陷，在创业初期生产不饱和的情况下尚不明显，但在企业大规模上量的重要关口暴露出来，成了企业的短板。开拓市场、扩大品牌影响力的进程受到了严重影响。于此同时，团队中“广种薄收”、强调单兵作战的传统营销管理理念也受到了市场的挑战。
 

　　生产与管理暴露出的短板与团队强烈的上升欲望、进取精神形成巨大反差，大家产生了“有力使不上”的挫折感。一种浮躁的气氛开始在团队中蔓延。在此情况下，以王德根为代表的特驱团队开始反思，开始超越眼前遇到的种种问题，深刻地反思。因此，也就有了王德根那次长达3个钟头的“自信的检讨”。通过痛苦的、深刻的自我批评与自我剖析，王德根开始重新认识“质量、成本、市场、客户”之间的关系，并针对创业初期形成的成本控制误区，提出“短暂的利润比短暂的亏损更可怕”的观点，打造团队的“集体纠错能力”，完成了由营销经理人向企业领导者的又一次蜕变，于此同时，“检讨文化”在特驱蔚然成风。
 

　　2009
 

　　【事件】
 

　　●2009年5月，特驱“突破营销”模式正式创立，并开始试点，这标志着特驱营销迈上了一个新台阶，从传统的营销模式往创新的营销模式转化。
 

　　●2009年10月，成都特驱猪料销量突破万吨，12月突破15000吨，成为全国猪料增幅最快的公司，跻身饲料企业“万吨俱乐部”。
 

　　聚焦成为重要的战略思想——“只有饱和的思想，没有饱和的市场;只有破产的企业，没有破产的行业。”
 

　　【解读】
 

　　在总结经验教训的基础上，特驱启动新营销模式计划，逐步形成特驱独有的新营销模式，以“聚焦”思维，打造“千吨县”、“百吨村”，形成局部市场的绝对优势。经过在局部市场几个月的试点，经过总结和完善，随后逐步在特驱全面推广复制。是年9月，新营销模式试点市场崇州，仅仅两三个镇的销售区域即支撑起500吨的销量，成都特驱更是一举突破了1.5万吨大关--“聚焦”思维的威力初步显现。
 

　　此时，以成都特驱为基地，涌现出大量的“将才”，而通过对成功团队的观察总结，王德根董事长提出了管理干部的“三个能力和一个魅力”，即“专业能力、管理能力、领导能力和领袖魅力”，特驱的人才特征--“心态积极、工作勤奋、能力突出”，要求管理干部迅速成长成熟，紧跟企业发展的部分，并以优秀的管理干部为核心、组建团队、复制“特驱优势”，保持“特驱速度”。