转型成为物流商
物流商对厂家的核心价值，顾名思义，就是通过自己的资金实力和仓储运输、货物配送能力来实现厂家要求的物流、资金流的流转。厂家通过物流商的资金实力和物流配送能力，来实现对渠道网络的深度覆盖，并能较好的规避厂家在资金和物流上的不足与风险。对与物流商，厂家一般在当地设立分公司或办事处，由厂家的业务人员常驻物流商所在地，帮助物流商开拓下线网络，帮助物流商进行日常管理，帮助物流商进行品牌宣传、品牌推广、促销活动的开展。厂家对终端一线有较强的把控能力，厂家主要倚重的是物流商的资金实力和仓储、物流配送能力。
转型为品牌运营商
能做到这个级别的经销商可谓凤毛麟角。这应该是经销商的最高境界。品牌运营商与渠道商最大的区别就是，渠道商是本地活，异地死。品牌运营商可以跨区域异地经营，也就是说，品牌运营商，离开自己熟悉的当地市场，到一个陌生的异地市场，凭借自己的团队与品牌运作能力、市场开拓能力，也能在异地把一个品牌的渠道经营的有声有色、风生水起。这要求品牌运营商有非常强大的经营团队和良好的团队管理能力，非常成熟的品牌经营运作能力。一般这种阶段的品牌运营商，对厂家议价和博弈的能力更强，厂家会采用入股、合股的形式，与品牌运营商深度绑定，实现风险共担、利益共享，让品牌运营商成为厂家的长期战略合作伙伴，在重点市场深耕经营或在新兴、空白市场攻城略地，实现厂家的渠道网络战略，配合厂家的渠道网络布局。
转型成为渠道商
所谓渠道商，不但是一个名字的变化，要求渠道商对下线网络要有较强的控制能力，下线网络对渠道商要有一定的忠诚度，这种忠诚度来自渠道商多年积累的当地商誉、良好口碑、个人魅力、合理公平的利益分配机制等等。对下线网络的控制力的强弱，是渠道商与物流商的最大区别之一。渠道商的下线网络是牢牢地抓在渠道商手里，而物流商的渠道网络是抓在厂家手里。渠道商对厂家的核心价值，就是有一批对自己忠诚的、听自己指挥调度的下线网络。这是渠道商与厂家博弈和谈判的最重要的砝码。
