中国动物药品企业的发展经历过六个阶段的变化：
第一阶段是“产值中心论”(1995年以前)，动物药品市场环境的总体表现为卖方市场，兽药兽药产品供不应求，多以“实现产值多少万元”彰显企业综合实力;
第二阶段是“产销平衡论”(1996—1999年)，中国畜牧养殖业实现集约化、规模化、专业化大生产，养殖总量显著增加，兽药生产企业同步增多，但兽药产品供需基本平衡，兽药企业综合竞争水平要求不高;
第三阶段是“销售龙头论”(2000—2002年)，兽药生产企业洗牌加剧，管理水平提高，兽药制剂研发能力增强，生产能力和生产量增大，兽药产品供过于求，企业对内实行新兽药产品(制剂)增量，对外加大兽药产品概念炒作，强化促销活动，追求销售额的增长;
第四阶段是“利润中心论”(2003—2004年)，促销成本与销售额的双高，以及国家强制推行GMP达标，导致动物药品生产企业的实际利润不断下降，管理的目标移向了以利润为中心的成本管理;
第五阶段是“客户中心论”(2004-2005年)，兽药产品高度同一化(标准相同、名称相同、说明相同、成份含量相同)，企业纷纷实行终端突破和以自我为中心而导致客户不满和销售滑坡，客户的地位被提升到了前所未有的高度，在服务、质量、营销三个方面实施高度整合;
第六阶段——“品牌中心论”(2006年)，2006年的兽药市场异常冷峻的行情超出了许多人的预期，养殖低迷、疫情不突出、GMP达标告罄、地标升国标收尾等，品牌培育与品牌塑造业已成为中国动物药品生产和经营企业的重点。目前，兽药营销突破，必需以客户为中心推行营销整体解决方案，其重点是在于赢得客户，赢得人心。以品牌为中心、以客户为导向是后GMP时代兽药营销的大势所趋，每一个客户就是一个细分市场。现实问题是，任何一个企业所聚集的客户数量都很多，而且每个客户都是经过千辛万苦才开发出来的，舍弃谁、与谁合作则很难作出决断。
按照营销20：80理论，我们可以把客户分为三种：核心客户，给企业创造最大价值和利润，应巩固和维护并放大其合作潜质;潜在客户，最具有增长性，应迅速挖掘合作潜力并找到对接点;应淘汰客户，给企业带来负增长，增加营销管理成本，应迅速抛弃。如何对客户进行甄选、沟通、管理和服务，是后GMP时代兽药企业战略制胜需要认真审视的问题之一。 在激烈的低层次的兽药行业竞争中，因为GMP执行标准的同一性，因此GMP已经缩短了生产企业与生产企业之间的生产硬件差距，在行业内有一句话“能过GMP的，谁也不必谁差多少”，而主要的差距是“心态和习惯”。要在竞争中获胜，必需清楚谁是我们的客户，客户期望什么，我们如何实现客户全面满意。笔者曾在培训中对客户作出如下定义：凡是接受服务、兽药产品、观念和技术的对象都是广义上的客户。当然，笔者在本文中阐释的客户是兽药产品的经营者和使用者。
就去年的新情况来看，一些企业主打单品，比如某企业一直在助推自己的口蹄疫方面的产品，而且他的产品质量也真实不错，已经有出口东南亚的记录，其他大型企业也在不断的秀自己的科研实力和产品质量肌肉，但是主题并不是太明确，在品牌从一个相对集中走向分化的过程中，就像是一个个子品牌的出现，貌似现在大型公司的子公司一样在运作，这样不仅是对细分市场的迎合，也是对自身专业度不断提高的信心，当然这个背后的理念也一定会被客户感知，最终行动，大单品时代，其实也是自己的企业和品牌裂变的时代，更是自己的研发技术需要转型升级，步步攀登高峰的过程，就像华为老总说的，后面几年，我们将没有对照的目标，需要自己去寻找自己未来，我想，这个理念，在未来的各行各业是可以预见的。
