“跟着走”，看似简单，却蕴含着成功的大智慧，那就是，一个成功的组织，无论是政党还是企业，都必须保证团队从价值观、战略方向到关键路径的一致性，也就是让团队“跟着走”。
 

　　01 跟着走的胜利
 

　　为什么红军能打胜仗?因为“一个中心”，只要讨论定了，就保证“跟着走”，在高度统一的价值观基础上，坚持将组织的战略意图贯彻到底、执行不走样。只要组织目标能够实现、甚至能够从组织的根本利益和长期利益出发，放弃短期利益和个人利益。这一点，从我们特驱创业伊始的快速发展中也得到了很好的体现。
 

　　特驱创业之初，一穷二白，为什么我们却敢于提出“打造世界一流农牧企业和食品企业”的愿景，并最终在极大的压力下提前完成两个“五年规划”?靠的就是团队高度一致、没有人怀疑，坚决贯彻执行。
 

　　我们带着“只要饿不死，就要一起创业”的决心，实实在在的努力着。在创业的头三年时间里，我们的总经理拿着远低于行业平均水平的工资，我们的总经理刚打下市场基础，还没等到收获期，集团一纸调令就奔赴新的战场，没人要过职位、没人问过待遇，更没人提过条件。
 

　　面对“三个五年计划”的战略部署，没人问“能不能”、“行不行”、没人想“难不难”、“怎么办”，没有 “对战略的质疑和畏难情绪”，更没有 “对目标的讨价还价”，只要是组织安排任务，就“保证完成任务”。没有条件就创造条件，我们将不可能变成了可能，用高于行业平均增长速度数倍的成绩，提前实现了既定战略目标。而在企业发展的同时，我们的团队成员也在这个过程中提升了自我，实现了个人增值。
 

　　这些坚决“跟着走”的团队背后，是团队对组织核心价值观的高度认同，更是对上级领导和上级部门的高度信任。
 

　　02 掉队多因“自以为是”或“私心太重”
 

　　经过近10年的高速发展，我们取得了一定的成绩，但团队中也开始滋生出一些不好的苗头，我们中的一些管理干部开始“掉队”，致使团队的“一致性”受到动摇，究其原因，不外乎以下两种：
 

　　第一种，“自以为是”。
 

　　身为管理干部，不能清醒和客观的认识自己的能力，高估自己，用自认“正确”实则“短视”的判断误导团队，带领团队走向错误的方向而不自知，即便出现了问题也不能正视和彻底反思，总是习惯于“归罪于外”。这样的情况，在企业高速发展时期，刚刚从专业岗位转向管理岗位的管理干部身上最为常见，同时，也有部分自恃资历深厚、经验老道，带着“老经验、老眼光”来看待问题的管理干部身上也有体现。这就印证了管理学中的一句名言“过去的成功就是未来成功绊脚石”。
 

　　这种“自以为是”的核心根源在于“无知”，在于不知道“自己不知道”。
 

　　事实上，这一类问题带有普遍性。一个著名的教育机构曾做过这样一项调研，在100位管理干部中进行调研，数据显示，几乎每个人都对自己的能力和对组织贡献方面高估了3~5倍，而且职位越高的管理干部越容易高估自己。
 

　　古语说：“知人者智，自知者明”，但真正能做到这一点的人其实是凤毛麟角。组织则要做到，一方面增强管理干部的能力建设，帮助管理干部快速提升管理技能和管理意识，另一方面，通过强化管控手段和文化氛围的营造和感召，促使每一个管理干部时刻自省，在高度认同组织核心价值观的同时坚定地相信上级领导和上级部门的判断，从而坚定的“跟着走”。
 

　　第二种，“私心太重”。
 

　　身为管理干部，就是团队的旗帜，如果从这个层面就出现价值观的偏差和使命感的缺失，对团队的影响将是致命的。
 

　　如果一个管理干部，将个人利益或者小团队的利益凌驾于组织利益之上，他的所有行为将不再以“组织利益实现与否”为目标，而是考虑什么样的政策、什么样的策略更有利于个人价值最大化，明知这样的决定损害组织利益和长远利益，但有利于个人或者小团队的利益，就坚决推进，而明知组织的决定正确，但不利于个人或者小集体的利益，就绝不执行。这样的情况在我们集团内也出现过，导致集团在某些区域的发展受阻。这一类管理干部，自认“天高皇帝远”，在被要求推进集团整体战略的情况下总是以“具体情况、地域差异”为由，要求对集团战略“等一等、看一看”，或者“另立山头”，另搞一套。而在拒不执行集团战略的情况下导致了失败，明知道问题出在哪儿，却总是显示出“一脸无辜”，显示自己毫无过错。
 

　　这类管理干部的行为，短期看是对企业业绩的影响，但长期看来是对组织氛围和人员信心的损伤。长期下来，使得个人、企业的发展都受到了极大的影响。这类管理干部的危害还在于，表面上“一心为公”，而这个“公”却以牺牲整个组织的利益以及员工们的长远利益为代价所带来的。
 

　　更为重要的是，这样的价值导向模糊了团队的价值观，影响了团队的氛围和风气，受影响的不仅是企业，还有团队中的员工，受损害的不仅是企业利益，还有团队中的员工也可能“长歪”，因此，其影响将是巨大而且长期的。
 

　　第一类问题是人性的弱点，是可以通过文化氛围和培训提升和改进的。
 

　　第二类问题是原则和品质问题，绝对不能容忍，必须立即清除出我们的队伍。
 

　　03 消灭“选择性执行”
 

　　伟大的企业必定有一帮“跟着走”的团队，而“跟着走”的核心就是“看齐”意识，就是消灭自以为是和私心!
 

　　不论战争或企业管理，下属只执行自认为“对”而不执行自以为“非”的危害远远大于坚决执行集团的大政方针哪怕是有缺陷的方针!因为伟大的决策团队不是不犯错误，而是不断完善，不断纠错再提升前行的;因为执行力强的团队，往往反省能力也很强，在实践中发现战略有偏差，他们也能以最快时间去纠正。
 

　　更因为，这其中所体现出的文化的差异、精神的不同，是一个企业赖以生存和发展的基础，一旦“战略可以不执行”、“可以选择性执行”，“战略目标可以讨价还价”蔚然成风，会动摇企业发展的根基，让我们的团队失去进取的热情和追求的勇气，丧失挑战的魄力和超越的信念，这对一个团队来说，将是毁灭性的。
 

　　《亮剑》中李云龙战场抗命，虽然打了胜仗，仍旧被上级处分，理由是：“战场抗命此风不可长”。那是在特殊的历史条件下，作为一线指挥员的李云龙敏感的捕捉到了战机，但没有通讯工具，无法及时与上级沟通取得共识，只能选择相信自己的判断。我们无法预测，如果李云龙执行了上级命令，结果是否会不一样，也无从比较李云龙自己的判断和上级的判断到底哪一个对战局更为有利，我们可以确定的是，如果战场抗命这一行为得到了鼓励或者说是“默许”，那么“一个中心”的指挥将不复存在，军队将陷入“各自为战”的局面，最终的结局可想而知。
 

　　“成都特驱突围”是我们集团发展史上的一个重要转折点，如果没有成都特驱2009年到2012年的快速提升，今天的特驱可能完全是另外一个样子。但在成都特驱发展最快速的几年间，也就是我们从3000吨销量迅速跃升至万吨、3万吨甚至5万吨的这几年，我们一样遭遇过问题和阻碍，但我们的团队没有选择“自以为是”，更没有选择“选择性执行”，而是形成了“集体纠错”和“集体反思”的良好的文化氛围。所以，成都特驱2009到2012年快速提升案例，是“跟着走”的最佳案例，其中所体现出的“跟着走”的团队一致性更是我们集团赖以生存发展的宝贵的精神财富，这样坚定执着“跟着走”的特驱精神，一往无前的勇气和必胜的信念，团队的每一个人“心往一处想、劲往一处使”的坚定，无论什么时候都不能丢。
 

　　此前我们谈的是价值观、战略目标的高度一致，那么，是不是只要目标一致，执行过程我们就可以放任了呢?
 

　　当然不是。
 

　　战略目标必须高度共识高度一致，同时实现战略的关键路径也必须一致。很多我们认知中的小事，其实是影响战略目标能否实现的大事，尤其是涉及工作质量和工作效率的关键点。我们要坚决打击“领导你给我目标你就不管了”，因为靠一个管理干部“拍胸脯”“喊口号”是担当不起这么大的责任的。
 

　　因此我们要管战略大方向，也要关注小事，看看经营动作和管理动作是不是都围绕“价值”展开，以确保“战略方向”和“关键路径”的高度一致。这样我们才能够打造出一个既能够实现客观的自我认知，又能确实实现集团的战略目标。
 

　　成功没有秘诀，而且越伟大的成功，越能化繁为简，越简单越有一致性越有效率。
 

　　一路一起(齐)，一起(齐)必胜!
 

　　胸怀梦想的人们，时不我待，只争朝夕，立马行动，跟着走!