“提升中国养猪业生产力，成为世界行业的脊梁——这是正本清源公司的企业使命，也是我怀揣了17年的一个梦想……”
陈建成，这位谦逊儒雅的台湾企业家，在采访伊始向我们谈及自己的企业——河南正本清源科技发展股份公司时，就是以这句洋溢着理想与豪情的介绍作为开场白。
自1999年成立以来，这家带着理想与使命的企业，始终以提高养殖水平为已任，以“中央厨房”的作业标准专业从事高档母猪料、猪奶粉、教保料的研发生产，开创了大陆乳猪从4日龄开始补料的先河;引进台湾先进管理经验，传播猪只养殖三阶段正确观念及技术，运用多项饲养计划和整套饲养解决方案，成为饲养营养管理领域的翘楚。
截至2015年底，年产值两亿以上，旗下有两家生产示范基地、一座养殖示范基地、十家营销公司、一所电子商务营销公司、一处郑州中转库和三家战略联盟企业，合作企业更是多达200多家，遍及大江南北。公司有望于2016年新三板正式挂牌。
而所有的成就与殊荣，都得益于陈建成董事长科学睿智的经营与始终如一的聚焦。
一、使命担当 提升中国养猪生产力
“1999年，我带着梦想来到河南，从此就扎根在这里了。这十来年里，我最大的感受就是，大陆的生猪市场很大，但养殖生产力严重不足，这个短板至今仍未完全弥补。”
“正本清源公司创立时叫 ‘台湾正源牧业股份有限公司’。当时，我将它定位在饲料行业，因为我在台湾时就做过深度市场调研和论证：要提升养猪生产力，扩大规模不是根本，关键在于单个母猪的生产力和乳猪的存活率;而要提高这两者，关键在饲料。”
创立之初，正本清源公司借助台湾先进工艺和营养理念，产品一经上市，好评如潮。然而，好景不长——不久之后，一份份内容相似的客户反馈放在了陈董的办公桌上：用料之初，效果明显，但随着投入的增加，生猪产出率并未出现强劲增长。
看到这些反馈，陈董当即召集技术和市场团队分头寻找症结，“查了大概半个月，终于把原因找到了：问题不是出在饲料上，而在养猪户的管理上。”原来当时国内生猪优良品种不足，加上行业门槛低，养殖户管理水平参差不齐，导致乳猪存活率低，生猪生产力上不去，也是情理之中的事。
“最令人痛心的是，在调研中我们发现不少养殖户对饲料的运用完全没有概念，只是单纯认为喂的越多越好。这样浪费了大量饲料不说，还对生猪本身造成了伤害。”这是陈董第一次深刻体悟到国内养殖现状的复杂，“当时，我就意识到要实现自己的梦想，生产饲料是远远不够的，我需要做的还有很多很多。”
从那之后，陈董将自己视野延展到养殖的各个配套环节：花重金从台湾聘请高端人才谢其瀚先生为技术总监，全面构建核心技术团队。在饲料生产环节，组建生产研发团队，优化配方与工艺，为饲料品质保驾护航;在饲养技术环节，组建技术推广团队，培训营销人员使之不仅成饲料的推广员，更要能指导客户如何使用的技术员。
然而，就在公司展开双翼、奋起翱翔时，一股“寒潮”却不期而至，迎面扑来。
二、核心聚焦 专注母乳猪饲料
2005年前后，由于生猪市场的红火，饲料行业也迎来了自己的春天。在市场利润的刺激下，饲料生产加工企业如雨后春笋大上特上，短短几年就将这个行业变成了一片“红海”，最高数量在2013年一度达到10000家以上。
面对行业冲击，正本清源结合自身优势，“革自己的命”，进行了一系列壮士断腕的探索和调整。
(1)核心化定位
给产品做减法、营销做加法对产品进行核心化定位，是正本清源公司做出的第一项重大调整。
“当初我们什么饲料都做，但我们现在开始缩减大中小猪的产品，将自己主要精力放在了母猪和乳猪上。”
自2009年起，正本清源公司压缩产品线，将业务重心放在了母乳猪料上，产品结构也由以往的所有的生猪饲料，转变为母猪料、猪奶粉、教槽料、保育料、预混料和核心料。而在客户群体上，则转向专业为饲料厂、兽药厂、1000头母猪以上规模猪场提供母、乳猪料代加工及核心料技术支持服务。
产品架构的削枝剪叶，让正本清源公司轻装上阵，集合优势资源办大事，最终形成了以“正源猪奶粉”、“正源教槽料”等为核心的公司品牌，成为饲料品牌的领头羊。
(2)差异化生产
来料加工一直都是饲料行业的重要利润来源。基于自身技术先发优势，正本清源公司将加工的路子进行了差异化调整，打出有别于同行的牌：人无我有，人有我优，人优我稳。
“在2013年我们已经不再生产小中大猪饲料，甚至自有猪场所使用的中大猪料，也是委托同行代为加工。”
正是基于这种差异化的竞合战略，OBM与OEM模式的中央厨房代工，让公司区别于其他企业，屹立于蓝海市场。
(3)个性化定制
在供大于求的时代，谁能满足客户个性化需求，谁就能赢得客户的青睐。饲料生产行业也概莫能外!
“有些客户不要求生猪的生长速度，而在乎存活率;有些客户的生猪品种属于内三元的，对饲料的精细度要求偏低等，这都是客户的个性化需求。对此，我们摸索出“猪只养殖三阶段”的饲养理念，以‘饲料+使用技术+科学管理’的套餐模式进行服务，三维教槽，既减少饲料的浪费，又能保证饲料的新鲜，用养殖事半功倍的饲养效果让养殖场打内心里信任我们，最终达成产品销售可持续，供需共赢的良性循环。”
三、现金为王 打造企业运转生命线
融资难、回款难，历来都是困扰饲料企业的“顽疾”，严重威胁着资金周转甚至公司生命线。然而，到了正本清源公司，这一“顽疾”却像是茶壶里的风暴显得微不足道，因为它在陈董苦心经营下形成了一道严密的“防火墙”。
(1)诚信经营
一是为了确保产品品质，正源都是选择最优质的原料。这一以身示范的坦荡做法，不单深深打动的供货商，还通过口口相传感染了经销商;
二是始终秉承“专注、专业、专心、专一”的四专理念，长期研发和优化配方和工艺;同时在生产中杜绝偷工减料甚至以次充好，使得产品品质稳定，效果始终如一。
过硬的产品质量和良好的服务态度，让养殖户用的安心，经销商卖的放心、技术服务员推广的省心，品牌也随之彰显它的威力：“2015年，我们公司实现了‘零欠款’，这在整个行业都是很罕见的。在此，我要感谢所有的合作伙伴的信赖!”
(2)稳健运作
在公司运作中，正本清源公司处处都彰显着自己的不二法门：稳!
公司规模上稳健扩展，量力而行。“在成立的17年里，我们拥有了两所生产示范基地，七个营销中心、一所电子商务营销公司和一处郑州中转库。从行业维度来看，我们规模的确够大了，但从时间维度来看，我们扩展就很慢了。”
市场开拓上就近聚焦，步步为营。“早期，我们将市场范围划定在以公司基地为圆心的周边100公里，然后是150公里、300公里，往后范围还会更大，但我们的步调不会变。”
正是得益于诚信经营和稳健运作，正本清源公司资金链坚如磐石，在多轮行业寒潮和洗牌中经受住了考验，并有望于2016年挂牌上市。
四、股权激励 构建立体营销生态
作为相对传统的行业，营销渠道在公司架构中占据非比寻常的地位。如何维系并扩大自己的销售渠道，正本清源公司用科学的可执行方案，亮出了自己的答案!
(一)产品生态
无论何时，营销制胜的前提都是产品质量。“只要愿意投入，每家公司都能做最高档的饲料，但并非每家公司何时何地都能做质量稳定的饲料，根源就在于这个技术营销体系是否可复制，是否可落地执行。”
为了突破营销瓶颈，正本清源公司经过多番摸索后，形成了一套颇具特色的营销模式：“中央厨房”模式。简单来讲，“就是用同一套标准的作业流程，供应质量稳定的产品。”
“一方面，我们建立配方、采购、品控、生产、生产、仓储物流五大体系，为这一模式搭建物质基础;另一方面，我们不只是卖料，依靠五大体系，更多地以服务在前，产品在后的形式，先为客户创造价值。”
(二)渠道生态
在互联网+时代，任何企业都面临着两大营销渠道的选择：传统渠道和互联网渠道。
(1)传统渠道
对饲料企业而言，传统渠道早已成熟，唯一的瓶颈在于如何提高营销人员的工作积极性和主动性。对此，陈董的策略是简单明快的：“让他感受到是在为自己做!”
与这一指导思想相对应的，正本清源公司祭出了“股权激励”的大杀器，并从两个方面进行推进：
一是营销渠道公司化。“对于市场渠道网络，我们采取了公司化的操作，让成熟的营销模式可复制可推广，让每一个营销人员都能省心省力。”
二是营销工作事业化。“我们会根据每个渠道的情况给予不同的投资，让经销商自己当老板，让他们的收入由原来的工资提成扩展为‘工资+奖金+投资分红’，从根本上去激励他们，让他们觉得有期许、有奔头。”
(2)互联网渠道
基于饲料行业本身特点，陈董对于“互联网+”有着自己独特的理解：“饲料行业不是一个商业，而是一个工业消耗品，不仅仅需要宣传推广的精准，更需要技术人员的当面推广或用户的转介绍。”
在陈董的亲手操盘下，正本清源公司兵分两路，开始稳健布局互联网时代营销：
一是线上 合作“试水温”。与某线上营销平台进行战略合作，摸索线上营销方式，积攒成功营销经验，“我们不能畏惧它，而是要亲近它、拥抱它、了解它，才能真正为我所用”;
二是线下组建网络营销公司。同样以事业合伙人的模式进行捆绑联合，以股权激励政策搭建配套措施，引导由线下去找线上，进而实现产品的展示、客户的转介绍、购买和运送，最终构建一个牢不可破的立体营销生态体系。
“这两年我们营销工作突飞猛进，很多竞争对手来挖我们的营销人员，但是他们根本挖不走。”
一段成就，折射出来的是一份智慧;一份殊荣，背后蕴涵的是一份心血……
从当年的混沌杂芜到如今的日趋成熟，中国科学养殖理念普及的每一步，都见证着陈董洋溢着浪漫主义色彩的理想的实现;由当年的幼苗长成眼下的参天大树，正本清源公司的每一步发展，都凝聚着陈董真诚睿智的人格魅力。
采访结束时，已经快晚上10点了。
亲自将我们送出来后，陈董回身进了隔壁的会客厅。我们这才发现：原来那里灯火通明，几个客户仍在静静等候他的到来，洽谈合作。
