中国养猪网讯：
企业转型中遇到的最大困难就是人才瓶颈，确切地说就是人才成长速度与企业发展速度之间的不匹配。
如何解决这个问题?
我们一方面要按部就班的搭建人才培养体系，但更重要的是要营造一个快速成才的氛围和督促机制，让员工既有成才的动力，又有成才的条件。
今天我要着重谈到的就是快速成长型企业，怎样营造一个快速成长的氛围和督促机制。
来过特驱的人都感叹与特驱与众不同的氛围——大家热情高涨，休息时都在谈工作。只有一流企业才具备这种状态，这样的高管团队一定有想把工作做好的强烈愿望。人的责任感、使命感非常重要，这种氛围一百家企业也找不出几家来。
我们在努力，我们已经在通过成功的道路上，但成功不是战胜别人，而是战胜自己。我们的团队还不够成熟。我们的团队敢讲真话，敢直面问题，但这还不够，我们还要不断反思、不断总结、不断提升。企业要发展，高层最重要的是品格，第二才是能力的不断提升。为什么西点军校的毕业生不论在政界、军界还是商界都有那么多成功者，因为西点军校培养的是优秀领导者的基本素质。他们靠组织、靠管理，会选择关键点上的人。
我们说，环境育人，而对人影响最大、最直接的，是组织氛围，是管理者。具体到一个企业来说，最为关键的管理岗位，是总经理。对于企业来说，培养出有责任感、使命感，能奉献、敢担当，并且比较全面客观的总经理尤为重要，而做不到这一点，最大的受害者首先是员工。为什么?因为在这样的公司，员工无法成长，学不到真本事。
我非常反感有的总经理在干了一年之后还跟我抱怨说手下没有好用的人，没有顶事的人才。没有人才是总经理自己能力不足，是你不会带队伍，带不出人才。也就是说，如果我们缺人，那不是没人，而是我们培养人的体系出了问题。
其实，我觉得带队伍很简单，就是方法+用心。要有方法，首先是学会看数据、理解数据，凭借数据对员工和团队做出科学、公正的判断和评价，这个判断必须公正、要求必须严格，不能有半点懈怠;其次，就是看他是否有做领导的资质和潜力，要从细节上观察，并适时引导。也两点其实也就是管理学上常说的，业务管理能力和员工发展能力。最后，也是非常重要的一点，管理干部自己必须以身作则。能做到这三点，就没有带不好的队伍。
此外，培养人还要注意帮助员工建立有利于工作的生活习惯，在生活习惯上过于自我的是不能作为骨干的。在企业真正做出成绩的人不是反应最快的人，不是传统意义上的“聪明人”，而是认真执着的人。所以企业要用的人就是适合企业的人。以骨干员工的培养为抓手，有了骨干员工，让他们来带领其他员工，这样我们就可以解决人才的持续问题。
我们的长才氛围一定要让人能够简单成功，而这一切的前提是员工对企业的高度认同。就员工这个层面来说，选择加入企业的原因很多，但对企业来说，所需要的优秀成员只有一种——因为自己“有所能，又有所不能”，才团结在一面旗帜下，信仰一种文化，跟随一个领袖，形成一个团队，为了一个目标，以实现共同的也是更大的“能”(与有本事的人一起做大事)。因此，一个优秀的值得培养的骨干员工，必须高度认同企业，而这个认同具体来说就是“三个认同”：对企业领导人、对企业、对企业文化，并最终落到对企业文化，也就是企业核心价值观的认同上来。
一定要帮助员工认识到，到一个企业做好了，最大的受益者正是员工自己，这才是培育员工成才的长久之道。
