随着企业规模的不断扩大，科学的重要性越发凸显出来。我们一定要为迎接更加残酷的竞争，建立科学的管理体系、建立可复制的团队。我们建立系统竞争力，是迫在眉睫。我们与一流企业的真正的差距就在系统竞争力的打造上。
今年我们提出增强总部职能的管理目标，但强总部应该怎么强，怎样发挥应有的作用，怎样才能建设真正强大的管理体系，充分发挥企业规模化的系统优势，帮助全集团提高效率呢?
首先，总部的人要做好表率，要做到更有效率更规范。强总部的意义在于更好的管理和服务，更有效率的工作，而做好这一切的大前提是真正听取子公司的声音，要真正深入到一线。要在总部层面杜绝“官僚”作风，要真正做到关心、引导、要求。
总部管理者要有自我解剖意识，要换位思考，管理管理，“理”在“管”之前。在别人的事情上做得聪明远比在自己的事情做得聪明来得容易。我们在指责分公司不到位不规范之前，要先反躬自问，是不是自己已经做好、做到位了。会怪的怪自己。要先问问自己是否有足够的能力和意识解决问题了。只有解决了这个问题，才能有执行力和号召力，才能从管理能力晋级到领导能力，从“听你的，到佩服你，最后尊敬你。”
第二，愿意向任何优秀的人学习，并时常反思自己。积极的心态，尤其要重视竞争伙伴、客户以及员工的意见。听到批评和意见，不要产生对抗心理，要首先自省到底是哪里出了问题，并要敏感、要学会判断问题的性质。再根据问题性质的不同，有针对性的提出解决方案。要到一线去，深入到每个环节去熟悉去了解。要把工作做在事前，充分做好准备工作和铺垫。要做好思想意识统一的工作。
因为，要真正提高效率、实现高度协同就绝对不能回避问题。真正的能力，不是为了适应而另起炉灶，而是直面问题，要把不协调不配合的，做到高度协调高度配合。当然，首先要分清问题的性质——既不是人品问题也不是心态问题，只是能力与经验不足的问题，完全可以包容;而人品、心态问题，能做到的没有做到的问题则绝对是“零容忍”。这是团队管理的诀窍，只要依照这样的原则一定能带出好的团队。依靠系统管理，能够尽量避免主观色彩，杜绝“主观主义”，尽量对事不对人。
第三，专业化。和市场聚焦一个道理，不是管理面越宽越好。企业规模大了，越来越细分，要投入足够的时间和精力。
真正的聚焦，才是锻造实力的最好办法。学会了、做透了，本事才是自己的，这样的人做什么都会有“第一”的自信。标杆厂培养的人才才能打造标杆厂，才能传递复制正确的系统。知易行难，没有经历就不会这么深的体会。发展阶段是不可超越的。从不会到会、再到做深做透，将本事学到家，这份自信、这种经历是无法替代无法跨越的。
“条件成熟”是团队人才质量和数量都达到才能快速扩张。要把这个梯队培养出来，实现真正的“顶出”。你做到代替你的人已经培养出来了，就可以顺利抽身了，这样的发展才是科学、系统、可持续的。
管理干部一定要理性的认识自己的优缺点，不要头脑发热追求“大而全”。要先“做强”后“做大”。做好了“1个权力胜过100个权力”，做不好，“100个权力不如1个权力”。
一流优秀的企业只有真正的铁人才能打造出来。讲预算、讲规划、讲目标、讲责任，管理上对事不对人。
这就要求我们的管理干部正确理解权力。专人要做专事，一定要授权，做大事就是科学授权。不是说具体事情做得越多越好。聚焦，在一个点上的权力要充分授予。企业规模越大越要重视管理权重。这就要求我们的管理干部能够正确判断自己的优缺点，并选择合适的人才充分授权。“无为而治”的前提是科学授权。能干的人就让他干，但要会踩刹车。愿景比管控更重要，理念比指标更重要，人才比战略更重要，授权比命令更重要，理智比激情更重要。这样总部拉动与子公司推动相结合，才能真正实现“有机融合、协同战斗，发挥出巨大的威力”。
