中国养猪网讯：

每个成功企业家都有其独步天下的“秘技”，这也是其最耀眼的闪光点。

作为农牧行业新锐——特驱集团的领军人物，身兼华西希望集团副董事长兼总裁的王德根刚刚40出头就执掌着华西希望集团“管理特区”——特驱集团近100家公司，可调动的资产近千亿。

他如何仅用短短9年时间，就完成了从大学毕业生到饲料经销商再到中国民营企业领头羊希望集团高管的华丽转身？如何用短短8年时间走过了其他企业十几年的发展道路，以高于行业平均发展速度数倍的发展速度，创造了“特驱奇迹”？

我们试着从人生态度、发展理念、团队管理等方面分析王德根立足中国市场的独特哲学，总结出王德根独特的管理智慧。

给你一个团队 ，你怎么管

    据统计，当下全球职场中人每天思考量最大的问题是：给你一个团队，你能怎么管？

团队管理，这是一个简单直接但又让许多人充满困惑的命题。说它简单，是因为团队无非只有三个条件：自主性，思考性和协作性。只要使你手底下的这帮人充分具备了这三大要素，一个合格的团队就建立了，它随着你的指挥棒冲锋陷阵，无所不至。

    企业规模小的时候，专业知识能够让你的产品做得好。但是管理知识能够让你企业快速做大。专业知识可以解决生存问题，管理知识才能解决发展问题。这是我们企业的感受，华为也是这样的。任正非讲，华为初期的竞争是靠技术，后期的竞争就是管理。华为走到现在，他对管理的要求已经比技术严得多了。技术已经不存在问题了。怎么样突破管理，主要是团队，主要是老板带领的什么文化，带来的什么管理团队的创新。管理创新是很痛苦的，因为首先是要让老板革命，要让老板发现价值。让能干事的人、让胸怀大志的人来干这件事情，他们有冲劲，他们渴望机会，渴望发展。如果老板不能在第一线，不能心怀创业时的热情，老板一定要把事权往下放。如果你要管的多，一定要待在一线，如果你要天天做学问，就要把事权往下放，让下面有足够的权力。放了权力，你就要考虑到他作了贡献。原来你是靠自己的辛苦在创业，后来你是靠自己的资本在挣钱。那同样，他在你的厂里付出辛苦的时候，你一定要让他们成长。这个问题不能回避的。华为为什么做得到？因为华为以奋斗者为本，以贡献论英雄，它未来的领导人一定是从基层奋斗出来的。一定是“之”字型成长。在华为一定要懂营销、懂财务、懂技术，甚至还懂点生产。“之”字型的往上走。这样培训出来，一来，他的技能比较很强；第二，从基层出来，对企业很认可；第三，他每个岗位都搞过，他能管到点子上。因为在企业大的时候一定是安全第一，不会出大问题。这个标准一致就形成规范品牌机制。每一代人选择接班人一定是酝酿了很多年，才能确保不出大问题。这个时候出问题的几率就比较少。我不怕老板向我哭，我怕兄弟们向我哭，这帮总裁班子向我哭，我就完了。因为兄弟们的眼睛是雪亮的，兄弟们认为我不行了，我就不行了。这也验证了华为的“眼睛盯着客户，屁股对着老板”。

平时在企业内部，我习惯于坐在最后一排，而不是坐在前面，第一，在后面第一是听一下会场的效果，我在后面听得清楚了，整个会场就听清楚了。第二我在后面，是显得我在企业不那么重要，其他都可以在我前面，我最不重要。最后其实是在最后看得最清楚。

在特驱只要每个人对事不对人，因为事情争论的，我是非常高兴。对具体事情的争论，只要是在用心做好事情，你犯的错我都比较包容。但是在企业，你不作为，哪怕你贪污一分钱，我立马把你开除。这和手下积极努力想做好工作而出现的错误要区别开。老板不要看这件事情让你损失了100万就冒火，你要看他是怎样损失的。首先拍板的是你，不然这样的老板就只有权力没有威信。我认为，管理权威来自于你的正确决策。权力是靠你的资本给你的，或者靠上面的授权给你的，企业真正要做好要有威信，一帮人才跟着你走。所以，企业管理我很欣赏田老师跟我说的一句话，适度权威，可控民主。因此我们讲问题就在会上讲，对外不准发牢骚。会上如果谁打断发言者，我就修理谁。越是高管越要在这个时候倾听和询问，一定要等手下把话讲完，除非时间不允许。因为他讲完后有几个好处。一个好处你知道他受的委屈在哪里。你给他抚平了，人有时候不是因为钱，就是一口气。气过不去，他就麻烦了。第二，他讲完后，你就知道他的欠缺在哪里，你就能帮他把道理梳理清楚。你这样跟他讲，把他说服，他会非常感谢你，让他知道他错在哪里，他就进步了，服气了。是人才他就会不断的进步，你对他错误的包容，他就会有不断的新点子，不断的创造，不断有好的建议，企业发展就有源源不断的创造力。第三，通过他的倾诉，你给他纠正错误，他可以学到东西，他会对你更心服口服，在这个时候他会成长。

 我们特驱筹建的时候，整个总裁班子就只有一个办公室，后来逐渐有我从各方发掘过来的人才。都说谁谁谁是利欲熏天的人，说谁谁谁是懒懒散散的人，和我在一起，过了几年，都说，变了。实际上，为什么他会改变？你要用心对他们。我们很多猪场的一线人员，看着他们辛苦都很心疼，你发现自己不努力，不做好，不给他们创造更多的成长空间，我都替你们感到很难受。我和他们认真交流，要成长就像考试，100分考了70分，更重要的是要解决好30分怎么没做好。一定要解决30分没做好的问题，才能进步。所以我们内部谈话，我知道你们很辛苦，但我们内部要讲效率，时间有限，我们内部就要讲那30分的问题，不要去讲那70分的功劳。这样才能不断的壮大。

企业管理到后期的时候，我认为管理比技术重要了。先解决专业技术问题，再谈管理问题。到了一定阶段，老板一定得执着,要利出一孔、奋斗出一孔。像我们川内几家大型生猪养殖企业，除了猪没有别的收入。他们能靠猪做到今天，说明是实实在在在猪身上赚了钱的，说明这个行业是绝对挣钱的。而我们有的老板也养猪，为什么没有赚到钱，实际上就是没有沉下去，没有真正对猪好。