每个成功企业家都有其独步天下的“秘技”，这也是其最耀眼的闪光点。

　　作为农牧行业新锐——特驱集团的领军人物，身兼华西希望集团副董事长兼总裁的王德根刚刚40出头就执掌着华西希望集团“管理特区”——特驱集团近100家公司，可调动的资产近千亿。

　　他如何仅用短短9年时间，就完成了从大学毕业生到饲料经销商再到中国民营企业领头羊希望集团高管的华丽转身?如何用短短8年时间走过了其他企业十几年的发展道路，以高于行业平均发展速度数倍的发展速度，创造了“特驱奇迹”?

　　我们试着从人生态度、发展理念、团队管理等方面分析王德根立足中国市场的独特哲学，总结出王德根独特的管理智慧。

　　如何看待挫折

　　世界上只有无法改变的穷脑袋，不存在无法改变的穷口袋。

　　一个人要想追求成功，首先要有积极的成功心态、有追求更大成功的强烈想法。只有这样，在大多数人看来仿佛是奇迹的事，在你的身上才可能发牛。

　　一条路无法走下去，就应该选择另外一条路，这样的人是真正的成功者的抉择。

　　穷则思变，变则通，通则达。在没有奶酪的地方咒骂是谁动了我的奶酪是毫无意义的，只能消磨你的意志和激情。

　　人与企业存在着一种微妙的互动，当管理者能够充分认识客观规律并遵循客观规律进行实践，企业就能在人的引导下更好更快的发展。此时，人是企业发展的动力。反之，如果人对客观规律的认识产生了偏差，其活动实践不再具有科学性，这时候的人则会成为企业发展的阻力。

　　人与企业，同时遭遇瓶颈。如果不能找到正确的突破路径，也有可能一直被困在那里。

　　因此，企业的瓶颈从本质上来说，也就是人的瓶颈，是人自我认知的瓶颈。

　　特驱的发展也是一步步走过来，我们也是痛定思痛。

　　特驱，作为华西希望集团在管理体制、运行机制等制度创新方面的“试验田”和“突击队”，开始的时候，我们也走过弯路。

　　特驱自2005年开始建厂。短短3年，就赢得行业的尊重，有了一定的规模和口碑。

　　当时，饲料行业正处在大洗牌的当口，行业整合态势愈演愈烈，只有尽快做强、做大，才能取得行业话语权。面对激烈的竞争态势，没有积极发展的态度必将失去机遇。但是，事物的发展自有其运行的规律，并不以人的意志为转移。在企业业绩经过一段时期的快速增长之后，很多企业发现，增长没有以前快了，使尽各种办法还是在这个规模徘徊。同时，企业暴露出连续生产性差、产品质量不稳定等问题，连正常的市场供应都无法保证。开拓市场、扩大品牌影响力的进程受到了严重影响。

　　此时，团队中“广种薄收”、强调单兵作战的传统营销管理理念也受到了市场的挑战。

　　生产与管理暴露出的短板与团队强烈的上升欲望、进取精神形成巨大反差，大家产生了“有力使不上”的挫折感。一种浮躁的气氛开始在团队中蔓延。因此，我找到陈育新董事长(希望事业创始人、华西希望集团董事长)，做了一次3个钟头的检讨。陈育新董事长说，那是一次“自信的检讨”。

　　其实我的想法很简单。企业出了问题，领导是第一责任人。权力本身就是一种责任，我有责任去面对问题，找出问题的根源，并找出解决问题的办法。在深入分析这些问题之后，我越来越内疚。为什么呢?因为我越想越觉得这些问题早就应该引起重视，早就应该解决。如果我能更早地发现，很多后果都是可以避免的。想到这些，我觉得我对不起大家，对不起陈总对我的信任，更对不起团队的努力和付出。我必须做出深刻反思。

　　2008年，我们有了一定积累，在国内外的专家的指导下，我看到我们的差距。因此，2008年和2009年我都没有建厂，就做研发基地和核心料控制设备这两件事情。这两年的精力全部集中在技术核心竞争力和基础的打造上，没有扩张一家企业。这一切都是为了把产品的质量做好。因为只有稳定的质量，只有对顾客负责，只有让顾客得到稳定的质量、稳定的效益，企业才可能发展。

　　我坚信一个企业家的最高境界就是对企业负责，对团队负责，他可以做到六亲不认。做企业一定得懂这个道理。讨好他是没用的，你对他真正的讨好就是你给他真正创造价值。这是我们一直不变的宗旨，因为我自己做老板，我自己知道哪个对我好，我用什么标准来看别人。养猪的产品是靠真功夫。饲料是中间品，它最终是给养殖带来效益的，就是投入经济要产出的，说到底就是能赚钱的。所以在饲料上，我们通过几年时间的摸索，包括设备上的每个细节我们都做到。我们的设备供应商是全世界一流的。我们只选最好的，因为对我们来说质量永远是第一位的。

　　就养殖来说，我们也在摸索，在学习，犯了不少错，每年我在反思。今年反思去年犯的错。做企业反思就会发现，每年都有大错，月月都有小错。但是我认为一个优秀的企业，不能怕犯错，要看我们面对错误的态度，怎么去纠正它。这是我们发展的思路。

　　我们企业的发展是既要快速又不能出大问题，因为安全是第一位的，发展是第二位的。我们特驱也是这样诞生的。因为老板在思考，希望从初期的发展壮大到一定的地步。但是每个企业到一定的时候有一个坎，有的企业做一个工厂做得不错，但再往上走就走不了了。问题出在前三排，根子就在主席台。一个企业做不大，绝对是老板的问题。这个时候老板不能把责任往下推。我们陈总就有这种大智慧，那时候想“希望”走到一定程度，企业要传承，企业要发展，一定得有一个阶段。平时有小的改动，关键时刻一定还是有大的变革。所以他当时也在思考，我们怎么发展?对内，我们就来了一个管理创新。这个机会落在我身上，当然也是我主动争取的。

　　之后，我也在想怎么做。因为作为投资控股型企业，华西希望集团公司只负责财务和审计，所其余技术研发、营销策略、团队建设等等都是我带领我们这个团队在做。

　　这一路摸索下来，我也在想我们怎么走。答案是——真正的民营企业发展就是继承加创新。因为“希望”积累了这么多优秀的经验，企业的管理基础很扎实，管理很稳健，我们吸收并很好的集成下来，同时我们也要加强创新，所以我当时第一个做的就是专业工厂。专业工厂的质量有保障，而且可以减少交叉污染，就像我们的种猪场，不能到处引种，不然就会出问题，每个猪场的质量要求不一样，区别是挺大的。

　　人到一定的程度，他的能量能够亿万倍的发挥。所以改革开放了，现在看我们的生活怎么样，谁也没损失，谁都富有了，哪怕现在闹上访的人的日子也比以前过得好得多。所以国家富有、企业富有、人民富有，外国人到中国赚得了钱，热资涌入。这就一个思路的变化。所以，一个国家要做大是开放的心态，一个企业要做大也是一定开放的心态。老板做大也是要开放的心态，不止是对外，也是对员工。

　　做老板的都是这样的，包括我的很多总经理都在跟我说，我没人，没人给我做事情，所以我没有把企业做起来。你刚接手一个企业没人，我可以认可，但接手半年之后还没人才，还没队伍，最大的问题是自己不是人。老板抱怨没有人才，首先是自己不会做人。

　　我认为特驱的发展就是这样。高级干部一定是敢于坚持自我批判，一定要把神经锻炼得粗糙，要能够接受批评。因此，我们强调在内部直接谈问题，而不要表扬。如果高管还像小孩，说一番好话再来讲问题的时候，他就不配做这个高级干部。高管要神经粗糙，经得住打磨，受得了委屈。这样你说话就简单了，效率就高了。越是老板神经越要粗糙，更要能承受压力和委屈。老板要把自己管住，企业才能发展。我跟我们的高管交流就是这样的，甚至我们的激励怎么谈都是双向的，这个问题不能回避。因为很多老板他的比较都是讲其他的怎么怎么低，他不讲收入怎么高。但我们老板不一样，在1999年我在做职业经理人的时候，2000年初陈育新董事长拿了一份报道给我，说跟我谈件事情。他说，你看，香港十大打工皇帝，有3个都是李嘉诚的手下，这3个全部都是年收入过亿了。他最后跟我说，做老板我向李嘉诚学，做职业经理人你向霍建宁他们学。

　　实际上这个时候你需要这样想，老板需要用优秀人才，老板都希望企业做大，职业经纪人都希望做了贡献得到承认，得到职位的提高，得到收入的增加，得到回报。要想得到他的心，老板不能回避这个问题。当然不能左也不能右，要坦率的讲行业标准是什么样子。要么没人给你投资，要么没人给你干。要看一个企业成长，只要深入进去看就行了。深入进去不是和每一个人交流，从市场上可以分析，从经营对手可以分析，和他的员工交流可以分析，他的企业走势会怎么样。一个国家的文明程度也是一样，不用拜访政府政要，从市民表现就知道了。我们是师夷长技以制夷。我们要战胜别人，必须要学会别人有的优势，不然是只有决心不能落地。