温氏的快速扩张，得益于以紧密型“公司+农户(或家庭农场)”为核心的“温氏模式”开展肉鸡和肉猪养殖业务。2015年合作农户5.52万户，全年合作农户获得养殖结算总毛利61.19亿元。
 

　　”温氏模式“的巨大成功也在业内引爆了一股“公司+农户”热潮，新希望、海大、扬翔、正邦、天邦、雏鹰等众多农牧业巨头也加码“公司+”模式，加快扩张。
 

　　忽如一夜春风来，“公司+农户”又成为了养猪业的热词。毫无疑问，“公司+农户”代表者温氏的巨大成功是一个极好的示范效应。但是能引来新希望、海大、 扬翔、正邦、天邦、雏鹰等众多农牧业巨头纷纷尝试。“公司+农户”这一农牧业的经典商业模式依然展现了它强大的生命力。
 

　　如今的“公司+农户”已经根据不同的实际要求，发展出来各种模式，哪一个会引领下一个行业潮流呢?
 

　　什么都不+：学温氏也不容易
 

　　最传统的“公司+农户”模式无疑就是温氏。这个模式用最简单的话来说就是农户按合同规定进行某种动物的饲养繁殖，公司根据合同来进行收购。在我国土地细 碎、家庭生产经营超小型化的背景下，这种经营模式在农民学习生产技术、规避市场风险和规模经营增收等方面发挥了积极作用。
 

　　但也正是因为 分散，农户长期在传统劳动下凭经验生产，缺乏先进的农业技术，农产品质量参差不齐，标准化操作欠缺。另一方面，这种模式使双方力量太过悬殊，农户作为公司 下游收购者缺少议价能力，处于绝对劣势。而且要求农户诚信度要高，否则，市场好时回收育肥猪、收回赊款风险较大(温氏农户的猪苗、饲料、兽药等费用基本都 是公司垫付的)，但这些问题在温氏基本上也得到了很好的解决。
 

　　海南罗牛山早期一直是公司独立自养模式，前些年开始也在发展“公司+农 户”模式。国内类似模式转变的公司也不少，也有两种模式共存的公司。但很多公司搞“公司+农户”模式，由于资金不足，大都会让农户花钱买公司提供的猪苗、 饲料、兽药，虽然公司资金风险降低了，但也很难发展养户并快速扩张(农户养猪缺钱贷款也难，积极性不高)，这也是很多公司搞“公司+农户”模式失败的重要 因素之一。
 

　　还有的公司搞“公司+农户”，看上去基本与温氏模式一样，但对农户育肥场的选址及设计建设、猪群饲养管理等管理、服务不到 位，即公司与农户关系不紧密，导致管理及疫病风险增大，往往以失败告终。其实，温氏对农户育肥场的管理几乎与管理自己的育肥车间一样，农户散而不乱，这也 是温氏模式成功的重要因素之一。
 

　　+基地：质量有保证，投入比较大
 

　　为了抵御农产品质量问题带来的产品风险，进一步扩大 规模。有的公司开始尝试“公司+基地+农户”模式。在这种模式下，公司筹建农产品基地，并邀请农户加盟，统一技术支持，最后按照合同规定收购加盟农户产 品。这种模式在标准化、集约化、机械化程度上进步巨大，大大促进了农业技术的发展，提高了劳动生产率，带动了农业产业链升级。但是，“公司+基地+农户” 并没有跳出“公司+农户”模式利益的不均衡状态，难以形成稳定的合作关系，更无法共同抵御市场风险。另一方面，由于筹建基地对资金需求巨大，这种模式往往 将一些规模较小的“农民公司”拒之门外，也在某种程度上使农民无法完全享受到全部的发展利益。
 

　　目前采用这种模式的有雏鹰集团、壹号土猪 等等。公司自建养殖基地，采取养殖合作和建设养殖场合作两种方式。养殖合作是农户在公司养殖场进行养殖，严格按照养殖流程接受公司提供的饲料供应、防疫、 技术指导和封闭管理，农户自定养殖方案，按照养殖成果支付农户养殖利润。养殖场合作是农户按公司要求自己出资建场，然后租赁给公司。这种模式可以实现养殖 生产分阶段、流程化、分散布局、统一管理，共享成果。
 

　　可以说这实质上也是“公司+农户”模式，其与温氏模式的区别是：包括农户所用的猪 场都是公司所建，公司组织农户进公司建设好的猪场、小区养殖，并免费使用猪舍。与温氏模式一样，都是提供猪苗、饲料、兽药、养猪技术与管理、销售等一条龙 服务。相对温氏模式而言，没有育肥阶段管理及疫病风险、资金回笼风险降低。但公司固定资产投资增大、占用土地多，扩张速度不如温氏快。同时，由于生长育肥 猪没有分散到农户饲养，环保压力增大。
 

　　+合作社：利润分配更合理
 

　　中国社会科学院农村发展研究所农村经济组织与制度研究室主任苑鹏在接受媒体采访时认为，未来的趋势可能是“公司+合作社+农户”。原因是：
 

　　1、单纯的“公司+农户”容易造成信息不对称的弊端。公司可能面对高昂的违约成本，农户可能在养殖过程中承担较高的风险，最终获得较低的收益。“公司+ 合作社+ 农户”可以解决这个问题。合作社通过同公司签订合同，能提升议价能力，同时也降低了公司的交易成本。
 

　　2、“公司+合作社+农户”的模式可以使公司的质量控制成本降低。一来合作社可以建立产品追溯系统，出了问题可以有源头可追查。二来社员之间也有相互监督的责任。
 

　　3、合理的利润分配。农户该赚多少钱，其实这些公司早已经算好了，一般在成本上加价20%-30% 是比较合理的，比市场低一些，但是省却了农户对接市场的麻烦和物流成本，也可以对冲农产品价格波动。
 

　　4、“公司+合作社+农户”的模式在畜禽业各地均有成功的案例。在美国有权威媒体做过调查，居民对来自于公司生产的食品的接受程度是46% ，而对于来自于当地农业合作社的食品接受程度为76%。
 

　　目前养猪业中，“公司+合作社+农户”模式以山东得利斯集团为代表。公司牵头成立了数十个合作社，按区域规划分布在诸城、莱芜及周边的14个县市。每个 合作社相当于得利斯的一个优质商品猪供应基地，拥有5-8个仔猪繁育场，50-60个专业育肥场。从得利斯集团的原种猪场引进父母代母猪，将繁育的商品仔 猪分发到社员户育肥，由合作社提供统一的服务，最终由得利斯集团的屠宰厂回收出栏肥猪，形成了计划生产、利益共享的“三级闭环养猪模式”;由合作社提供统 一的服务包括资金、设备、种猪、饲料等;最终由得利斯集团的屠宰场回收出栏肥猪。
 

　　在初级阶段，这种模式极大的保护了广大农户的利益，同 时也降低了公司对整个生产经营的控制，协调了双方矛盾。但是由于我国专业合作组织与协会刚刚起步，组织规模往往较小，不能有效释放其最优效力，内部管理不 规范、政府支持不到位等问题也进一步干扰着“公司+合作社+农户”模式的发展。
 

　　+家庭农场：让农户升级改造
 

　　“家庭农 场”是国家明确提出积极扶持的新型农业发展模式。而“公司+家庭农场”也可以视作“公司+农户”的一种深化。在这个模式下，公司从环保、养殖规模、圈舍要 求、养殖设备等方面规定了家庭农场的标准。公司对合作农户提供对饲料生产、技术配套服务、饲养管理、产品上市全程服务。
 

　　目前天邦股份明 确地提出了“公司+家庭农场”。天邦股份汉世伟广西大区总经理王林表示，天邦股份称他们为“家庭农场”，其主要原因在于天邦股份的做法是将养户扶持做大， 在广西多为种养结合(各地不同，安徽就因为土地的限制不做种养结合)，并对有养猪技术、把养猪作为事业发展的、有实力的养户做成更大农场主。天邦股份的农 户规模也在500头以上，但不同的地区不同。据悉，天邦在广西南宁及下辖县区共有四个肉猪场，均存栏4000头左右，皆为个人承包。
 

　　而 温氏也在不断地协助合作农户升级为家庭农场。“公司+家庭农场”最明显的好处无疑就是响应了国家的政策，能更好的得到当地相关部门的支持和帮助，并且能得 到农业发展性资金的扶持。此外和传统的农户相比，家庭农场最主要的不同在于投入要素的组合不一样，其规模化水平和技术水平得到显著提升，生产经营方式发生 了质的变化。
 

　　+银行：解决资金困境
 

　　资金始终是困扰养殖业的一大难题，即使在“公司+农户”模式里，不管公司和农户如何博弈，单靠两者本身的资金来发展，始终受到制约。正大集团通过其在泰国多年的实践，也开始在中国推广“政府+银行+正大+合作社”四位一体的新型产业组织模式。
 

　　以正大在山东的项目为例。“四位一体”模式是由政府、正大、银行、合作社四个利益方参与，农民合作社提供项目建设土地(约60-70亩)，政府与正大各 投资1500万成立合资公司为项目提供融资、贷款担保及建设，银行为项目提供贷款，另外政府为项目提供贷款贴息。项目建成后由正大专业养殖公司承租经营 30年，每年支付租金700万给合资公司。第1-15年，合资公司每年支付给农民合作社土地使用补贴100万元，以增加农民收入，其余600万用于优先还 银行贷款和回收资本金;第16-30年，在还清贷款及本金收回后，项目资产移交给农民合作社所有，合作社与正大养殖公司按照合资公司与正大养殖公司签署的 租赁合同约定的条件重新签署租赁合同，每年700万租金全部归农民合作社所有。30年合同到期后，项目资产归农民合作社所有。正大养殖公司承租期间，当地 农民可就业于养殖场，增加工资性收入。
 

　　正大“四位一体”养殖模式解决了在新时期农民从事农业生产所缺少的三要素：资金、技术、市场。创 新了生产关系，提高了生产力，提供了一种新的服务模式，即产权+服务外包式农业。破解了中国新农村建设“农民资产性增收，农业规模化现代化”这一难题，由 政府和正大承担风险，农民凭土地获得稳定性收入，为养殖业的发展开辟了一个全新理念与模式。
 

　　无论是为了卖饲料，还是为了转型，抑或其它原因，饲料企业做养猪“公司+农户”已经遍地开花。有人说这还是一片蓝海，但也有人说已经感觉到竞争压力。有的饲料企业大举挺进“公司+农户”，有的则稍有涉及。形态大同小异，但带来的必然是成本的革命和养殖水平的提高。
 

　　天邦股份：将饲料企业变成养猪企业
 

　　众所周知，天邦股份通过饲料上市，习惯性将其看成是饲料公司。然而天邦股份汉世伟常务副总裁李双斌表示，不能把天邦看成是饲料企业，而应该看成是养猪企业。李双斌表示天邦已经将猪料并入养猪版块，其猪饲料已经不再外卖，而是供自己猪场使用。
 

　　目前，天邦已在安徽、江苏、广西、湖南、湖北、江西六省开展“公司+农户”业务。在合作农户规模上，天邦为500头以上，1000头左右居多。截至 2015年12月31日前统计数据，其合作农户达180多户，意向签订300户，意向在建猪场200户。扬翔公司：另立门户发展“公司+农户”扬翔肉猪养 殖部负责人李勇认为养猪是一个长期积累的过程，饲料企业做养猪，缺乏对养猪的研发投入。所以目前扬翔的养猪版块就是与饲料彻底分离的。
 

　　2015年，扬翔的“公司+农户”出栏生猪80万头。在农户规模上，在老区平均在600多头生猪规模，而在新区平均每户农户规模为900多头。2015 年，由于行情好，根据协议，农户每头生猪盈利196.4元。新希望、海大集团、广西力源：初步尝试新希望六和在山东做“公司+农户”几年了，新希望六和广 东区总经理李维峰此前表示，据他估计，新希望六和的“公司+农户”在山东一年大约有二三十万头猪出栏，西南和海南等区域刚刚开始。
 

　　海大 集团、广西力源也是初步尝试，不过这两家公司不同的是，其仔猪为从外面购买再卖给农户。正邦集团：与扶贫结合从2008年9月份，正邦在“公司+农户”这 一块也稍有涉及，不过此模式均为扶贫项目而设计，对正邦整体业务影响微乎其微，目前该模式年出栏生猪仅12万头，合作养户87家，由旗下江西正邦养殖有限 公司吉安分公司负责管理。该模式覆盖面积也很小，只在江西省吉安市吉安县及周边地区，包括永阳、凤凰、永和、梅塘、横江等地。正邦发展“公司+农户”的初 衷，是带动和发展这些地区的养殖业。
 

　　据正邦相关负责人介绍，其当前合作养户的养殖规模在400-800头，养户获得的平均利润在170 元/头左右，单斤成本可达到在5.6元/斤左右。正邦表示，其承担市场行情风险、饲料价格风险、猪苗价格风险，但是正邦在饲料、猪苗以及疫苗方面都有完整 的产业链，基本可以抵消风险，实现盈利。