中国养猪业正处于从传统、经验和业余型的经营管理向现代专业经营管理的转型升级时期。未来10余年，“庭院养猪”将彻底消失，80-90%的中小规模猪场将因经营管理、市场和环保等方面原因被淘汰出局。现代专业化的规模养猪生产将逐步成为中国养猪业的主流，而未来最耀眼的养猪主力必将是集团化的养猪企业。

　　现代养猪生产的标志是应用现代养猪生产技术、建立现代养猪生产体系、实行现代养猪生产管理、形成现代养猪产业生态圈和生态链。 我们需要借鉴国内外养猪集团成功的技术、经验、模式、管理等，探讨现代集团养猪生产体系建设，创建领先的养猪生产体系和集团!
 

　　集团化养猪企业的定义
 

　　集团化养猪企业就是具备养猪事业部或养猪事业部功能组织的养猪，大型企业养猪事业部具备如下主要功能：
 

　　(1)引进、研究和评估生产技术;
 

　　(2)制定和执行技术、生产、兽医、营养和生物安全规范和标准;
 

　　(3)数据和信息管理、财务成本管理功能;
 

　　(4)专业人才和团队组织培养和管理。
 

　　理念——站在巨人的肩膀上!
 

　　任何事情、任何人、任何集团都是渺小的，要伟大就要站在巨人的肩膀上、要学习，让你站得更高、走得更远。

　　二、借鉴欧美集团养猪企业(实例)
 

　　美国大型养猪集团企业的组织结构特色
 

　　事业部制，体系建设，公司专家+顾问+外部资源
 

　　(1)生产部：母猪场+合作育肥场、公司生产专家+顾问;
 

　　(2)兽医部：公司兽医+顾问+兽医机构;
 

　　(3)育种部：公司育种专家+顾问+专业育种公司+研究机构
 

　　他仍然会买其他公司的公猪、母猪，这不是封闭的，我们企业可以参考这方面。
 

　　(4)饲料部：公司营养专家+顾问+营养公司+研究机构
 

　　美国的养猪公司有些是有饲料场，有些是跟别人合作，是根据资源整合，没有公司自己提供100%的，包括种苗。并不是大公司养猪种苗都是自己的，很大部分是跟别人合作的。
 

　　(5)猪场建设部：公司专家+顾问+设计公司+工程设备公司
 

　　美国有些有工程部，有些没有工程部，但不是自己建猪场，是叫别人建，但自己有这个技术、需求，可以讲技术的需求跟别人合作。中国是什么钱都想赚，如果样样都想赚、什么都想做是非常危险的，在跑马圈地时做什么都赚钱，一旦过了这个时期再不做专长的事情就必然失去集团的优势，把有效的资源都放在上游、下游，这就叫产业链陷阱。有很多文章专门讲这个事情，失败案例一个接一个。
 

　　(6)人力资源部
 

　　(7)财务部：成本与效率。
 

　　丹麦养猪集团企业的组织结构特色
 

　　农民合作组织，公司化运作，产业链，社会化
 

　　(1)种猪公司：人工授精站+育种组织+研究所+合作种猪场+销售公司
 

　　合作种猪场都是农民的，不是国家的，它是农民自发组织的机构，没有哪个国家在主导育种，没有农业部在主导育种。丹麦有接近10个种猪场，供应整个丹麦和全世界。每个猪场有育种组织帮他规划、有专家在做，后面有专家人员研究育种的手段、方法、引进新技术。它有一个组织机构进行选育等一套东西，如果种猪场的猪好、育种很高，效益就比别人高五倍，利润是非常高的，一个种猪当别人上百头种猪的价格，他一套技术和商业的运作模式。中国想走联合育种这条路，但在中国不讲诚信是搞不起来的。我在荷兰参观了很多农业合作，别人才是真正的农业合作。这个东西是我们非常需要借鉴的，就是整合资源，大公司做出来的事情是农民一起做的。财务都是外包的，自己懂一点知识即可。
 

　　(2)饲料公司：饲料厂+预混料厂+营养研究所;
 

　　(3)养猪生产：私人猪场+兽医顾问+营养顾问+技术顾问;
 

　　(4)屠宰加工：屠宰加工企业+研究所+出口公司
 

　　丹运不是我们想象中的大育种公司，它只是一个对外销售的公司，不是既做养猪场、育种、科研，最后又做销售。
 

　　(5)猪场建设：工程公司+设备公司+设计公司+研究所
 

　　丹麦很小，做得不好就出局，有竞争。丹麦是一个合作组织下的公司化运作的竞争市场，如果没有竞争就完了，一个公司这边养猪、那边饲料，如果饲料做不好就要你的命。
 

　　(三)中国集团养猪企业结构特色
 

　　事业部制，区域分部制，门户专家主导
 

　　(1)种猪：种猪场(自己育种，与洋人合作育种，购置原种)
 

　　很多国家级猪场狗屁都不是，不要拿这些东西忽悠，在官方就不讲这个话，否则是有问题的。如果买种猪，大家只认国家级的种猪、有名头的就买，你相信吗?绝对没人相信。我觉得有时候头衔是反作用，老百姓不相信，认为你做得很差。
 

　　(2)饲料：饲料厂、大家生怕吃亏，饲料都自己做。
 

　　(3)兽医：兽医部，自己兽医专家，自己的实验室
 

　　甚至有些大企业一个成熟的兽医都没有。我曾经工作的一个地方，他说生产搞好了就不需要兽医，这个话是实实在在的，现在讲是笑话，但这的确是存在的。有些超级大企业在运作说有很多错误的观念、设计，会拖延大企业真正进入现代大型养猪企业的步骤。
 

　　(4)生产：生产技术部;
 

　　(5)猪场建设：工程公司+设备公司+设计公司
 

　　很多公司什么都做，一个中型设备厂做一年也就赚一两百万元、两三百万元，做这个干嘛呢?这些设备厂为了忽悠领导肯定说什么都能做，但我看到绝大多数饲料槽都不合格，连基本的东西都没搞明白。
 

　　四、中国其它养猪企业存在的问题
 

　　封闭、自我、小而全、不成熟、缺乏人才
 

　　(1)种猪：没有获得最好的种源
 

　　(2)饲料：没有最好的最适合的饲料
 

　　我经常到猪场，这个要做实验、那个也做实验，能做得出来吗?做不出来。所以要有一个很好的五年解决方案，一定要用开放式思想做这个事情，绝对不能说我有种猪场、饲料场、兽医厂，弄出来的都是二流的，搞不好就是四流的。洋人说我不了解为什么中国要做三千头的养猪场，把这个钱做好一千头的养猪场不是很好吗?中国就是喜欢大，中国人开心亚洲第一，但没有考虑要实现多大的价值。外国人要讲质量，把钱集中好好用，投一千头行不行?把它做好，持续发展的力量比做三千头的好。做大管理好、劳动成本也很高、事情也很多，为什么不把它做好?
 

　　(3)兽医：没有最好的兽医和兽医服务
 

　　我们是否有好兽医?我以前工作的一个领导跟我说“尉博士，我们不要兽医。各方面的管理做好了，要兽医做什么?有兽医的地方养猪场越差。”他只说对了一半。猪场建设有没有好的设计?有没有好的设备?这是集团化养猪需要思考的东西。
 

　　(4)生产：没有最好的生产技术和服务
 

　　(5)猪场建设：没有最好猪场设计，没有最好的设备设施
 

　　五、集团化养猪需要建设的理念和出路
 

　　1、 投入产出最优
 

　　养猪进入高投入，更高产出的时代，各种投入(人力、饲料、设备、兽药等)不能完全以价廉为评判标准，必须以价值为标准，以产出为标准。
 

　　2、技术和成本领先
 

　　技术领先是集团养猪的最大优势之一，追求先进技术，技术创新是集团养猪企业发展的第一动力。集团养猪企业必须设置技术创新机构，不断引进、开发、整合新技术。比如，研究院，创新中心等。养猪生产成本是集团企业追求的目标，是评判技术应用和管理效率的标志。
 

　　3、整合使用遗传、营养、兽药、疫苗、人才资源
 

　　任何一个集团养猪企业都不可能拥有所有需要的资源，也没有必要拥有一切。然而，基本可以使用和整合任何资源。因此，一个集团养猪企业不必拥有设备厂、建筑公司、疫苗厂、兽药厂、屠宰厂、零售店、运输公司、种猪公司等。产业链、全产业链、购买上下游企业往往都是商业陷阱。做自己优势的事业!
 

　　4、设置内部监督系统
 

　　中国集团养猪企业存在严重的执行力问题，这种问题源于文化、传统、习惯、环境、教育等等。同时，也存在严重作弊、管理不到位、自律等等问题。面对这种状况，建设执行和监督并行的管理运营系统将很大程度上解决上述问题。使用有实践经验的人组成监督团队，监督运营执行。
 

　　5.、用一流人才，建一流团队
 

　　要想成为一流的集团企业，必须招聘、培养和使用一流人才，建设一流的团队。最终形成一流的企业文化。这是一个难题。谁能破解?任正非?
 

　　六、总结
 

　　中国社会经济的发展和国家现代农业产业政策的推动，中国养猪业正向着现代专业化规模化大步前进。集团化规模养猪企业势必承担向消费者提供安全、优质、美味和低成本猪肉和猪肉产品的重任，集团化养猪企业必须建设现代开放式的高效生产体系，采集国内外的先进经验、技术、管理、信息和人力资源，形成自己的具有竞争力的体系，逐步赶超欧美养猪企业，让中国成为名副其实的世界养猪的中心!
 

　　集团化养猪企业需要确立自己的核心竞争力，避免走入产业链和大而全的陷阱，整合资源合作发展。结合中国国情，集团化养猪企业必须建立一流的专家团队，有执行力的管理系统，也必须建立一套监督执行的系统和团队，这种执行监督并行的管理系统将确保成就一个伟大的集团养猪企业。
 

　　以上内容来源：第二届(2016)中国猪业高峰论坛
 

　　报告人：尉明(上海盛农牧科技有限公司创始人、中国猪业高层交流论坛常务副会长、博士)