农牧行业竞争虽然日趋激烈，但还没有达到系统竞争的水平，仍然是低水平竞争。体系建设需要时间，基础工作很重要，只有储备大量软资源，后期才能迅速跟上，而其中，管理干部，尤其是总经理的素质是企业决胜的关键，而总经理不作为，是对企业资源最大的浪费。
 

　　据我观察在现实生活中，总经理不作为有这么三种情况：

　　第一种，只考虑新网点开发，不在乎开发效率。我们目前考核总经理的主要指标是销量，有的公司一边开发一边流失，费用非常高。如果只是为了生存，我们完全可以降低开发频率，销售费用还可以降低一半。这个问题需要引发大家深思。总经理对异常情况要有敏感性，要懂得以小见大，比如流失客户要分成几种情况，有些流失的老客户会去竞争对手阵营，不仅流失了销量，还有可能做反面宣传，对我们的伤害是很大的，这是最傻最不划算的。我们必须做好流失客户的分析，守住一个老客户的成本只有开发一个新客户的十分之一，像我们这样的密集开发，成本更低。我们重视老客户的培训，就是最有效的投入。老客户的维护主要是培训，要帮助他们发展。我们每开发一个客户，每个经理、队员都要签字，终端流失是因为市场保护没有力度。该不该开发新客户，一定要征求维护人员的意见。
 

　　第二种，迁就下属的错误。对现在的迁就就是对未来的极大伤害，企业效率的提升也是对员工负责。你对下属严格，他成长了，就会发自内心的尊重你、感激你。我希望大家仔细思考一下自己的未来，你的未来决定于你选择什么样的团队和上司。要做行业精英，一定要选择能够成长为领袖的团队，一定要正直、严厉，勇于奉献，敢于担当。
 

　　第三种，为了完成新开发工作而弄虚作假。这样的情况一旦出现，立即开除!做假绝对不允许，这是品德问题。做假会给企业带来致命的伤害，把整个团队的根坏掉。如果有更容易的做法，就没人愿意勤奋了。到了高层，则是职业素养决定未来发展。我们要进一步强化员工选拔，在特驱学院培训也是一种选拔。招聘把关要严，培训也要严。以后每个员工流失，总经理都要谈话，要真正对员工负责。
 

　　而要真正发挥总经理的重要作用，则必须注意以下三个方面的工作：

　　首先，要重视网点成活率。我们的竞争力来自于客户培训、客户控制，我们一定要做出自己的特点来。客户经营分析会不同于员工培训，重在经营，要关注实实在在的经营。会前，拓展维护人员要沉下去，每个客户跑一两天，要谈对手、谈标杆，要具体可感，要谈出我们的竞争差异。会后点检是关键，会后要有数据，要把客户变成我们的营销人员。如果我们的目的是推广模式，案例就一定要准备好，要多图片、多数据。从比较来看，我们的钱肉比高、水分控制好，我们是真正诚信做事的。总经理和销售员都是培训出来的，优秀客户更是培训出来的，因为他们更缺少培训。客户培训好了，增长就是爆发性的，成都特驱这一点做得非常好。过去，成都特驱的产品结构不够好，之后，我们改用625模式做客户培训，教槽料销量便迅速上升，他们2012年推广中猪料也是用客户培训会的方式。如果没有培训，客户不理解，对产品就不会信任，去年我们把浓缩料的价格降下来了，但效果并不好，因为我们没有召开客户培训会，客户并不理解。
 

　　没有标杆就创造标杆，没有亮点就创造亮点，我们一定要善于捕捉亮点。务实的总经理谈的一定是细节。我们真正让竞争对手害怕的，就是在狼性团队基础上打造出来的终端竞争力，经销商就是我们的终端销售员、流动销售员、客户开发员，从这三个角度做就能涨量。我们还没有把经销商完全当作我们的员工来管理，资源还没有用足。我们常常忘记经销商起码是我们销售员队伍的十倍，如果能够充分挖掘出他们的潜力，其能量将是巨大的。亚里士多德说：“人的行为总是一再重复，因此卓越不是单一的举动，而是习惯。” 下一步，我们对经销商的培训要花大力气，人人过关，考题要统一。
 

　　其次，要出色的经营能力。我们一定要高度关注我们到底是在与谁竞争，我们要了解客户的需求，要以优秀的竞争对手为标杆，努力学习，不断超越。产品定位一定要准，我们既要关注竞争，还要差异化竞争。
 

　　第三，要打造团队凝聚力。很多总经理对数据不敏感，对员工的要求也就无法做到严格、具体、正确。开发费用必须注重有效性，对网点的流失必须关注。总经理用好一个经理，就能带好一群队长，培养一批员工。