队长是承上启下的岗位，是诞生经理和总经理的摇篮。对队长的培训要加强，要打破公司界限，在一起培训、一起沟通，这是一种新的培训方式。如果我们能够把综合能力和专业能力基础打扎实的话，我们的发展就会更好。
 

　　大家有很多感悟，但只有感悟还不够，培训的目的是要把学到的东西用到实际工作当中去，要把学到的东西转化为思想境界和工作能力的提升。
 

　　我们之所以十分重视对大家的系统培训，道理就像驾驶汽车一样，虽然很简单，但不学不考就不会开。每个公司的师资力量和人力资源都是有限的，不容易组织很好的培训，就是能够组织起来也不经济，所以，我们要把大家集中在一起来培训，我们办特驱学院的价值和意义也在这里。
 

　　很多优秀企业一开始也是依靠机会取得初步成功的，到后来则是依靠人才优势来保持成功。我们的人才不只是靠新招聘的，更要把已有的员工培养成更优秀的人才，让大家不断提升。
 

　　像沈阳、漯河、宿州这样的公司，员工的底气越来越足，跟以前完全不一样。人是同样的人，就是因为销量提升、技能提高给大家带来了信心。这跟管理干部是分不开的，在座的各位也肩负着这样的责任。
 

　　我最近批评成都特驱，我说他们在开发客户方面的力度很强，但客户的维护和提升却没有做好，没有让他们获得更好地成长。你们是队长，你们也要思考这个问题。成都特驱之所以出现这个问题，说明他们只做好了前半部分。
 

　　大家集中在这里，一定要静下心来思考自己之前的不足在哪里。特驱能够发展起来，跟我当初采取先做好西南市场再向外扩展的策略是分不开的，因为只有这样我们才能集中资源。学习也是一样，平时在市场上的想法都是零散的，现在把大家集中起来，就是要在学习之余反思自己之前的不足。这既是时间的集中，也应当是思维的集中。
 

　　做事情要有轻重缓急，要集中时间处理最重要的事情。我对总经理的要求也是如此，不要一天瞎忙却忙不出效果来。一个公司没有效率一定是总经理没有效率，一个中队做不出业绩就是中队长的责任。所以，你不培训、不上进，就会影响几个兄弟和他的家庭，还会影响很多经销商和养殖户。位置越高，水平越差，罪过就越大。一个公司有一个好的总经理，就会带出一个好的团队，好的团队又会带出一批好的经销商，从而带出一批好的养殖户。
 

　　我们不只是做产品，我们“要像关注子女一样关注产品质量，要像关注生命一样关注用户效益”，真正形成终端拉力。唯有如此，我们企业才能不断发展，否则，再高的销量都只不过是昙花一现。所以，我们既要认识到自己的价值，又要看到自己还缺什么。
 

　　上次在总经理会上，我说我发现了一个现象——很多管理干部位置越来越高，名气越来越大，经验越来越多，业绩反而越来越差，因为他们跟大家一起同吃、同住、同劳动的时间越来越少了。因此，我要求老总们每个月必须到营地去和基层员工交流，一起劳动，一起休闲。从饲料板块最高领导人到片区总裁再到总经理，都必须沉下去。
 

　　提拔一个人不能只看业绩，还要看胸怀，因为做管理和做销售还是有所不同。对领导的考评不只是上级的考评，还要有员工的意见。管理干部不在状态就要下岗，要面对现实。总经理也面临淘汰赛，希望各位也要有所警醒。只要我们一直保持这种自我批判的风气，就没克服不了的困难。
 

　　学会做领导，学会带团队，是我们猪料做全国第一的保证。技术改善不是短时间可以解决的，而营销技能的改变则可以很快，真正用心学习，最多三个月就可以学会。我要求管理团队要沉下去，不断地复制好的模式。
 

　　管理干部的提拔要以内部为主，队长培训就是成为管理干部的开端。以后销售经理主要是从在座的各位中产生，总经理大多数也是如此。
 

　　做管理干部说难也不难，只要努力，再加上方法和忠诚，不断提升自己的修为，做到总经理甚至更高职位都没有问题，从中队长到总经理也就是几年时间，高波就是一个典型的例子。
 

　　队长必须做好三件事情：一是要管好下属，二是要管好经销商，三是要管好养殖户。怎么管?就是要用心帮助他们，努力提升他们。
 

　　要敢管下属，不要怕他走人，要动之以情、罚之以则。人不是问题，管理方法才是问题。不敢管是你懦弱无能的表现，首先要过自己的心理关。对下属严格就是帮他成长、让他提高，如果一味迁就，其实是在害他。
 

　　要敢帮经销商，让其专销。真正做得大的经销商都是专销的。那些只为促销来卖料的经销商肯定不会真心实意地跟着公司走，公司也不会给他太多的资源。专销表面上是限制，实际上是帮助。对经销商严格是帮助他，让他收入增加、家庭和睦。管理经销商底气要足，要让其专销，不专销看起来是为了赢得他的认同，最后反而会被他抛弃。销售员既要有开拓市场的能力，也要有解决问题的能力。
 

　　要敢教养殖户，教他改良圈舍、科学饲养。主动帮助他们改变养殖观念和养殖习惯，帮助其提升效益。这一点做好了，他们对企业和经销商的忠诚度就不一样了，他的养殖规模也会越来越大，效益就会越来越高。