●做任何事情，在没有做深做透之前，旁边就是黄金你也不要去捡。做深做透的标准就是对标，要与本企业、本行业最优秀的企业、最优秀的人相比。

　　●当我们还落后于标杆的时候，一定不要想别的，指着标杆打就可以了。

　　●特驱的目标就是在没有做到行业第一之前，绝对不做多元化，我们就专心致志地沿着饲料——养殖——食品这条线走下去，决不动摇!

 

　　有两个十分有趣的故事，也可能是大家熟悉的故事，今天让我们换一个角度，再仔细品味一下其中的道理：

　　其一：

　　达·芬奇14岁那年，拜著名画家费罗基俄为师。老师对学生要求很严，其教法也很特别，第一天是学画蛋，第二天还是学画蛋，第三天仍然是学画蛋，就这样画了一年，乏味极了!他想：这究竟有什么必要呢?费罗基俄一眼就看穿了他的心思：“别以为画蛋很容易!在一千只蛋中，从来就没有两只是完全相同的，即使是同一个蛋，只要变换一下角度，形状便立即不同。”聪明的达·芬奇听懂了老师的教诲，每天一大早就开始画蛋，直到夜深人静。经过三年努力，达·芬奇的技艺大长，他画的蛋各具形态，手中的画笔已能随心所欲了。后来的事情大家都知道了，他创作的《最后的晚餐》、《蒙娜丽莎》等都成了不朽之作，他本人也成了意大利文艺复兴时期最伟大的美术家。

　　其二：

　　希望集团创立前十年，刘氏四兄弟同在新津总厂一个厂，并没有向外发展一家公司，后来却“不鸣则已，一鸣惊人”，用短短二十年时间，在全国以至海外发展了上千家公司，成为具有全球影响的跨国公司。很多人问陈育新董事长其中究竟有什么奥妙，他说，前十年我们主要是探索模式，探索如何做采购、生产、营销，探索如何用人。我们用“十年磨一剑”，当我们找到自己的发展套路之后，向外“复制”其实就很简单了!

 

　　从上述两个故事中，大家感悟到了什么?
 

　　我的体会是：有了深度才谈得上宽度，没有深度的宽度是危险的!
 

　　一般而言，做足了深度，有利于做大宽度。做大了宽度，也有利于更进一步做足深度。但是，我们企业目前的主要矛盾，仍然是深度不够的问题，不少管理干部在取得了一点点成绩之后，就急于扩张，他们缺乏定力、缺乏韧性，必须引起注意。
 

　　有人说，决定不做什么与决定做什么是同样重要的，这句话说得太好了!我认为，做任何事情，在没有做深做透之前，旁边就是黄金你也不要去捡。做深做透的标准就是对标，要与本企业、本行业最优秀的企业、最优秀的人相比，找到了差距，便找到了努力的方向。当我们还落后于标杆的时候，一定不要想别的，指着标杆打就可以了。特驱的目标就是在没有做到行业第一之前，绝对不做多元化，我们就专心致志地沿着饲料——养殖——食品这条线走下去，决不动摇!
 

　　企业的深度与宽度

　　我发现，不少企业在做到一定阶段、一定规模之后所犯的通病，就是在没有做足深度之前便开始力求宽度，结果事与愿违。这样的例子在四川，甚至在全国都比比皆是。在主业还没有取得相当优势的时候就盲目扩张，做不好是再正常不过的事情了。
 

　　企业再有优势，如果不进取了，落后是早晚的事。我们的不少先行的同行，他们拥有那么多的优势，但却不思进取，很快就被超越了。就算没有我们，也迟早会有别人超过他们。我们一定要清醒地认识自己的优势和劣势，千万不能头脑发热，既不能追求“小而全”，也不能追求“大而全”，一定要先做强、再做大，先做好、再做多。
 

　　前车之鉴提醒我们必须认真思考深度与宽度的问题，如果没有足够的定力和韧性，我们就难以抵挡这种诱惑，就会盲目扩张。
 

　　如果说几年来我们还取得了某种成绩的话，那就是我们懂得了聚焦——聚焦市场、聚焦人才、聚焦力量，聚焦才是锻造实力的最好办法。如果不能在市场上做到数一数二，做出“模式”，向外“复制”很难取得成功。
 

　　2006年我们才几万吨的销量，如今成为全省第一。这个时候我们一定要清醒，不能以为发展快了，就可以肆意扩张。我们不能左顾右盼，只能心无旁鹜地做自己既定的事情。这是一个转折点，我们一定要把握好这个转折点。怎样扩大我们的优势?还是先做深度再做宽度，据此我提出了“一片三点”的思路：川渝地区要做到绝对第一，华南、华北、海外也要逐步做出亮点。
 

　　今后，我们的企业，在没有做到一定深度之前，在没有打造出数一数二的标杆之前，不允许再发展;我们的干部，没有在所在领域做深做透、做出标杆之前，也不允许增加其管理宽度，就像成都特驱，在做出标杆之前，我不能给王孝国增加管理宽度一样。
 

　　正因为如此，我们必须更加严格地控制管理宽度。这与我们抓机会并不矛盾，比如我们在养殖板块的快速扩张多数是战略机遇，但我们心中一定要清楚，我们还并没有做出足够的深度，我们还要面对更多困难，我们只能更加严格的要求自己，努力向行业标杆学习。
 

　　干部的深度与宽度

　　企业规模越大、分工越细，对专业的要求也越高。在你的职责范围内，你是不是专业的?如果不是，你就应该更加勤奋地工作，更加勇于开展自我批判，并提高一级要求自己，而不是要求增加管理宽度。我对管理干部的一个基本要求就是自己首先要专业。什么是专业?对于管理干部来说，专业有两个意思：第一，自己要专业，要做自己专业的事;第二，用人要专业，要让专业的人做专业的事。只有在自己的领域做到出类拔萃，才能要求管得更多。
 

　　有的人担心会因此失去发展机会，其实，真正的机会是随着你的优势程度而来的。看得到但驾驭不住的那不是机会。我在做经销商的时候，从未想做好之后会有什么回报，但做好后机会自然就来了，只有这样的机会才是实实在在的。
 

　　很多管理干部权力欲很强，总认为自己能管理更多的人、更多的事，小脚穿大鞋的结果往往是让自己栽跟头。只有自己做到出类拔萃了，才谈得上带团队。否则，盲目铺摊子，精力分散了，一样都做不好。只有做深做透了，本事才是自己的，这样的人做什么都会有做第一的自信。只有标杆公司培养的人才才能打造标杆公司，才能“复制”正确的系统。知易行难，没有真正的经历就不会有这么深的体会。发展阶段是不可超越的。从不会到会再到做深做透，将本事学到家，这份自信、这种经历是无法替代、无法超越的。
 

　　我发现，如果没有足够的驾驭能力，权力便会成为一个害人的东西，因为它虽然满足了管理干部一时的虚荣，却害了企业，害了员工，最终也害了他自己。做好了，一个权力胜过一百个权力;做不好，一百个权力不如一个权力。
 

　　只有做足了深度、树立了标杆之后，培养的人才也才有深度，他们的意识才能提高，才能承担更大的责任。这样做，我们就有了标准，有了流程，究竟哪些管理干部可以给予更大的权力，哪些不能，就十分清楚了。各部门、各公司在提拔管理干部之前，一定要衡量这个人是不是在所在领域做成标杆了。
 

　　专人要做专事，做大事就要科学授权。聚焦在一个点上的权力一定要充分授予。企业规模越大越要重视管理权重。这就要求我们的管理干部要能够正确判断自己的优缺点，并选择合适的人才充分授权。“无为而治”的前提是科学授权。能干的人就让他干，但要学会踩刹车。如果每年能让我给出更多科学授权，就是对我最大的肯定。
 

　　人们总会采取那些比较便捷的方式来对人做出判断，以言谈而非具体数据和业绩来判断一个人，以感性代替理性、体系和科学，这样很容易滋生官僚主义、山头主义，这是值得我们特别警惕的。
 

　　究竟什么时候才能增加管理干部的管理宽度呢?条件是团队的人才质量和数量都达到了快速扩张的要求。我们要让下属既有积极性又不浮躁，他的能力才能得到充分发挥和不断提升。你把这个梯队培养出来了，真正实现了“顶出效应”，你就可以顺利抽身了。这样的发展才是科学、系统、可持续的。
 

　　知易行难，能够做到知行合一的人太少了。所以，我们首先是培养高素质的人，依靠高素质的人来创造优质的产品，提供优质的服务。一个领导的首要职责是培养有胸怀、高素质的员工。我们能给员工带来更多改变，给行业带来更大改变，这正是我们的价值所在。越虚心学习越能提高，越能简单做人，幸福感就越强烈。
 

　　我们能不能克服人性的弱点，不断超越自我而不重蹈覆辙?我们过去看到过，现在还在看到，将来依然会看到很多不幸。能够超越这种不幸的人少之又少，但我们一定要成为这少之又少中的一员。
 

　　我们集中了一大批有梦想、有胸怀、有能力的干部，带出一支又一支能打仗、打胜仗的团队，我们的事业就大有希望!