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　　为什么在汽车市场的严峻形势下，李书福能够领导吉利，以210%的出口增长率，继续在今年1～6月领跑行业?顶着“沃尔沃”光环的吉利，还拥有什么样的竞争力?当张近东战略思想产生巨变后，苏宁电器在搭建“门店+苏宁易购+乐购仕”的三层商业结构中，如何面对激增的商品订单，如何降低和2万多家供应商的沟通成本?全球经济周期中，张瑞敏如何对海尔实施更精准的“以销定产”?要打造网上“沃尔玛”的1号店，如何避免行业最头痛的“爆仓”问题?海信电器和中远物流这对在物流链中的上下游企业，如何寻找最合适的流程简化和新合作模式?扩张中的福田汽车，如何使整条供应链的运营彻底摆脱低效的人工操作，实现向高智能的转型升级?方太如何对分销物流第三方实施管理植入?光明乳业如何独创供应链全程管控标准，让人喝到一杯放心奶?

　　以上这些企业，是《经理人》遴选的2012年度供应链创新实践中的标杆。它们共同的创新价值在于：挤掉供应链中的水分，缩短供应链的长度，向供应链要效率、要利润，以冲抵外部需求低迷带来的负面影响。

　　NO.1 采购：“共同体”模式

　　代表公司：吉利汽车

　　主要创新点：吉利从过去对供应商的单方面采购关系，变为合资/合作关系，在供应链前端，获得优质资源和成本优势。

　　创新价值：在为本土关联性供应商搭桥，与海外零部件公司合资/合作的同时，吉利自己也参与其中，三方形成“1+1+1”合作模式。吉利在采购环节上获取优先采购权和最低成本。

　　创新概述：在原有采购模式上，吉利遇到了两难困境：第一，本土关联性供应商已无法适应吉利快速发展的需求，但它们对吉利具有高忠诚度和低成本供应的优势;第二，加大海外零配件采购，会推高吉利的成本。

　　为此，吉利董事长李书福提出，将低成本、快速反应的本土供应商，高质量、高技术的国际供应商，以及作为买方的吉利，三方形成合资/合作，即“1+1+1”的共同体合作模式。在李书福的倡导下，包括吉利、本土供应商，与法国佛吉亚、日本泰极、延锋伟世通、延锋江森等跨国公司，进行了不同形式的合资/合作。由此，吉利不仅分享到国际和国内的优质零部件资源，同时控制了成本。

　　挑战与风险：尽管“1+1+1”模式产生聚合效应，但存在两大疑问：第一，外资是否真正将高端技术引入合资/合作项目?第二，国内劳动力成本、原材料价格普涨后，合资/合作项目上生产出来的零部件，是否还具有价格优势?

　　NO.2 订单：“托管式”模式

　　代表公司：苏宁电器

　　主要创新点：苏宁电器向供应商开放后台系统，由供应商查看自己产品的“进销存”情况，降低双方在订单上的沟通成本，提高订单响应程度。

　　创新价值：苏宁开放后台库存系统，让供应商掌握自己产品的“进销存”后，不仅解决了彼此信息不对称问题;更重要的是，在籍此发出的每笔订单流程中，滤掉了繁复的“订单沟通”环节，从而减少了供应链管理的长度。

　　创新概述：随着“门店+苏宁易购+乐购仕”战略的三管齐下，面对2万多家供应商、几十万种商品，苏宁不仅在库存管理上投入巨额成本，而且在每笔订单要约上，总是为品类、批次、验收、入库和运输等环节，投入重复性沟通成本。

　　为此，苏宁向供应商开放后台系统，供应商在苏宁的系统中，随时查看自己的产品每天的“进销存”情况。这样，供应商对供货就能做到“心里有底”。只要苏宁和供应商在每年年初做好谈判商定，以后的操作，就以该系统信息为依据。苏宁向供应商发出订单要约时，双方无需再为订单中的品类、批次等细节再度沟通，彼此在流程上无缝默契。

　　通过“托管式”后台系统的开放，苏宁既能强化供应链的源头合作，又能通过省掉“订单沟通”环节，节约供应链管理成本。

　　挑战与风险：不排除有些供应商为了追求出货量，向苏宁发出过高库存的产品。因此，苏宁需要对每个供应商的订单与在库商品的比例，进行设定，并适时监管。