企业的财务管理水平不可能一蹴而就，企业不同的发展阶段，财务规范的要求是不一样的。财务人员在工作当中，碰到了压力与面临着风险该怎么办呢？一走了之，还是得过且过？一走了之是情商不高的表现。正确的处理方法是把握好度：一是心态，二是情商，三是底线。
一、决定企业财务管理水平的因素
企业的财务管理水平，不是一夜之间提高的；财务岗位职责的完善，也不可能一夜之间实现。企业财务管理是否到位，是否能发挥作用，受诸多因素的影响，这些因素至少包括：
（1）企业的经营规模
企业越大，财务管理一般越规范，财务岗位设置越明晰，岗位职责越明确。企业规模较小时，财务工作量往往不饱和，基于成本效益考虑，财务管理可能是缺位的。最普遍的表现是小企业没有财务人员，将账务外包给代账公司。
（2）企业的盈利能力
财务岗位设置强调相互制衡，强调不相容职责分离。如果企业亏损，节约成本会是第一考虑，财务岗位能省就省，企业可能会把财务、行政、人力资源等职能合到一块，组成综合管理部。此时，财务的岗位分工只能是粗线条的。企业有利润的情况下，财务管理合规才会提上日程，老板会慷慨一些，把财务部建成一个独立的部门。
（3）股东的关系
如果企业是夫妻店，在一些老板眼里，肉烂在锅里不打紧，财务管理无需那么认真，财务分工也不需要那么明细。如果企业股东不是一家人，情况就不一样了，这时至少资金管理要认真对待，财务管理要起到牵制作用。
（4）企业的整体管理水平
企业整体管理水平不高时，财务部想单方面提升财务管理水平大概是不现实的，这时其他部门会成为财务创新路上的羁绊，财务管理唯有和整体管理齐头并进才能落地生根。这意味着，企业整体管理水平比较高时，财务管理水平也会高一些，财务岗位设置与职责分工也会科学合理一些。
（5）老板的认知
如果老板个人风险意识很强，企业的财务管理会得到更多的重视，老板对财务工作会更尊重、更支持，财务在企业的地位也会高，财务的话语权会更大。
（6）企业的发展预期
如果企业发展预期不好，降本增效、裁员就会提上日程，连员工都要不断压缩，自然就不会过多考虑财务岗位如何合理配置了。如果企业发展预期好，财务岗位设置的合理性就要跟上来，不相容岗位分离就会体现，财务岗位的分工会更明确、更规范。
二、守住底线，不能一走了之
财务人员经常抱怨自己的工作不好做， “挣着卖白菜的钱，操着卖白粉的心”“顶得住的站不住，站得住的顶不住” “做好了进医院，做不好进法院”。在工作当中，碰到了压力与面临着风险该怎么办呢？一走了之，还是得过且过？
一走了之是情商不高的表现，因为走了后再找的工作十有八九还会面临同样的问题。正确的处理方法是把握好度：一是心态，二是情商，三是底线。
心态：沉得住气，不能脸皮太薄。遇到问题能解决的自己解决，不能解决地利用身边的资源解决；实在解决不了的，不要逞强。尤其是一些出格的事，要学会说“不”。被老板批评或埋怨时候，能解释就解释，不能解释时控制住自己想要分辨的冲动，记住这只是一份工作。
情商要高。碰到为难的事，要站在老板的角度想一想原因。有一种情况是，老板想这么做，但这么做不合规，他可能是不懂法，不懂会计与税务的规则，此时，需要做的是向老板讲道理。第二种情况是，老板贪便宜，有这个心理，应该循循善诱，告诉他后果是什么，用后果震住他，当然说法要得宜，让老板好接受。
作为会计人员，守住底线非常必要的。什么是底线呢？就是不能违法犯罪，不能让自己承担刑事责任。
财务管理不可能一蹴而就，企业不同的发展阶段，财务规范的要求是不一样的。譬如，企业创始阶段不宜急于切分老板个人资金和企业资金，而应重点关注税务风险；企业发展阶段，可能要引入新的投资者，此时不再是创始人一言堂，财务的规范应重点关注公私之别；企业成熟阶段，需要加强内控和制度流程建设，让经营管理有章可循。
用一句话概括就是，企业小的时候要强调效率，讲究一切事情从简；等到企业做大了，就要强调安全，一切做法要按部就班，不能随心所欲。
三、企业财务管理乱七八糟，要找财务咨询吗？
企业改进财务管理水平有两条路径：第一条路径是自发式的改进，自己摸索，一点一点往前走；第二条路径是学习别人成熟的管理模式，实现跳跃式的改进。
自发式的改进见效慢，受制于财务人员的认知，容易走弯路。如果业务发展快，多半会有财务管理跟不上业务形势的痛感。这时，借鉴别的企业成熟的做法就有必要了。
学习别人并不是件轻松的事情，这意味着需要拿自己的做法与别人的做法对标。一方面很多财务人会露怯，觉得难为情；另一方面，会本能地排斥别人的做法，会找出各种理由证明自己的做法才最符合企业的实际。即便是学习，也会带着有色眼镜，有选择性的学习，对自己有利的就学，不利的就不学。
要改变这种“假学习、真排斥”的状况，企业可以考虑请专业的财务管理咨询团队帮忙。对于咨询，很多人不以为然，觉得这是理想与实际错搭的闹剧。确实，咨询做成花架子的事并不鲜见。为什么会出现这种状况呢？原因有需求方的，也有供给方的。双方合力造成的结果就是，咨询方案不接地气。
以我做过的财务咨询项目为例，企业找专家做财务咨询一般基于两个原因：第一个原因，老板有向外界学习的意愿；第二个原因，老板想借专家的嘴说出他的想法。
如果是前一个原因，等于咨询由专家做主导，这会体现咨询的价值，多少让人兴奋。我的做法是先调研企业的实际，了解企业现行的做法以及目前做法导致的痛点。然后设计一个改进方案，改进方案要与企业反复沟通、商讨。改进方案不能一步到位，要设定好步骤，先易后难，分阶段推进。目的是让人不抵触，又让人看到曙光。
这样做出的咨询如果最终没有作用，板子只能打在咨询专家的身上。
如果是第二个原因，做咨询时就需要特别小心了。因为此时你并非专家的角色，只是一个传声筒而已。怎么传达老板的声音是有讲究的。首先要搞清楚老板的真实想法以及老板想达成的目的。然后根据老板的想法倒查原因，设计方案。最后再从原因开始顺着表达，把咨询方案装扮得有理有据。
此种情况的咨询类似于表演，可以不着痕迹，但能否达成表演的目的不取决于咨询专家本身。说白了，这是一种政治权谋。当然，如果老板思虑得当、驾驭得法，“咨询”仍然可能是有用的。
我真心希望企业找我做财务咨询的时候是前一种情况。既然要学习借鉴，就不妨来真的。
最后，用华为任正非先生请IBM做咨询时讲过的几句话做总结。
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