不管什么时候，关于收入的话题总是牵动着身在职场中打拼的每一颗心。那么，我就来聊聊到底老板该怎么衡量不同职能线的薪酬定位。
早年间，北方有一句土话叫“穷养儿子富养女”，随着人口的迁徙，如今似乎已成为网络化的全国共识了。
为什么要“穷养儿子”？因为定位不同，国内望子成龙的父母深知“自古雄才多磨难，从来纨绔少伟男”，所以内心都期待着“穷养一时，富足一生”。反观身为掌上明珠的女儿，“嫁汉嫁汉，穿衣吃饭”么，怎么舍得让她从小吃苦，万一吃苦习惯了就麻烦了。
以现代文明视角来看，这一逻辑当然有明显的Bug，我们在这里不去讨论这个，只要套用这个分析的逻辑即可。我们都知道，薪酬主要由保障性薪酬和激励性薪酬构成，这两个要素的组合比例就构成了所谓穷养与富养之间的区别。
为什么说要“穷养销售”？这个穷有两层意思
第一层意思是对那些底子薄的公司来说的，难以支付较高的保障性薪酬，所以“低底薪高提成”通常就成为销售线的薪酬构成标配；
第二层意思是即便是家业雄厚的大型公司，也要在薪酬构成上尽量会倾向于用激励性薪酬刺激销售线完成更多的业绩。
一旦保障性收入占大头的话，销售线的狼性文化就会大打折扣。国内狼性文化最出名的华为公司，堪称在销售团队的保障性薪酬和激励性薪酬配比上调味水平最强悍的公司，没有之一。
上面这个基本上已经是常识了。但是为什么要“富养财务”呢？
因为按照通常的理解，财务线很难通过扩大销售收入的方式来直接创造价值，其价值创造手段相对间接和潜在水下，如果不是侧身其中的董事会与管理层的核心成员，很难感知一个提早半年布局的公司债，到底会在日后供应链资金链条紧绷之下发挥出怎样的决定性作用。
都说让听见炮火的人指挥战斗，可弹药的输送、食品药品的补给到底如何未雨绸缪地做到，说到底并不是在一线拼刺刀的人所能想象出来的。
“富养财务”，就是决策层要为财务体系的存在感做一个基本的价值判断，通过对绩效指标的设定（不宜简单套用销售部门业绩，更多采用体现财务管理绩效的指标），将财务线的角色价值的70%（甚至更多）划入保障性薪酬范围。
比如，假设一个CFO的年薪是100万元，那么其中至少70万元应只和财务体系的自身管理绩效有关，不宜全部和公司整体经营绩效挂钩。
这样可以确保其主要的精力聚焦在如何引领财务体系的管理绩效持续优化上来。
此外，“富养财务”还有一层意思，是希望CFO这个公司的理性决策中枢能在一个相对不那么焦虑的状态下帮助公司“以长策制胜”。《大学》里有一段话，简直就是为CFO量身定制的——“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”
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