中国养猪网讯：

　　员工是什么?现在最流行的说法是人力资源，更领先的说法是人力资本。从人力成本到人力资源，再从人力资源到人力资本，这三种说法，是管理理念的两大进步。
 

　　当然，更重要的不是说法，而是做法。把员工看做成本，动词就该是“节约”;把员工看做资源，动词就该是“利用”;把员工看做资本，动词就该是“增值”。
 

　　更大的局限性则在于，不管是把员工看做成本或者资源，还是看做资本，都是对员工的“物化”。人力不仅是成本，也不仅是资源或者资本，而是——人。人和其他成本、资源、资本项目的一大区别是，人有情感。
 

　　盖洛普公司的资深科学家冈萨雷斯-莫里纳说：“我们首先是情感动物。设定我们最高层次目标的是情感，而非理智。”盖洛普公司对全球30万家公司的研究表明，平均来说，一家公司中有50-60%的员工没有正常发挥，原因是公司的目标没有能够使他们兴奋，或者公司没有让他们觉得自己的需求和贡献被重视;另外有15-20%员工则根本是心不在焉地工作。
 

　　如果你觉得这听起来很正常，冈萨雷斯-莫里纳指出，那是你没有意识到代价的昂贵：如果所有员工都全心投入，公司的顾客忠诚度会提高70%，员工流失率会下降70%，利润会上升40%，因此，“组织面临的挑战是，如何创造情感的激励?”
 

　　冈萨雷斯-莫里纳说得并不完整。在情感上，组织还面临一个挑战：如何通过员工的情感去激励顾客?
 

　　在直面后一个挑战上，美国运通公司是先行者。在20世纪90年代初，美国运通发现，2/3的客户拒绝买其寿险产品，这其中的原因与产品和价格无关，而是客户买寿险产品时产生的负面情感，以及美国运通的理财顾问在销售时表现出的低情商。于是，美国运通开始对理财顾问进行情商培训，发现情商是可以提高的，并能相应地提高销售业绩。国外还有研究发现，丢失顾客的原因70%都与情商有关。
 

　　人力不仅是资源，而是人——这不应该是个问题。企业应该思考的问题是，如果把员工看做人，动词应该是什么?
 

　　用人的真理
 

　　用人的真理只有四个字——用人之长。用人当然不能用人之短;但是用人之长的道理不像听起来那么简单，其中有两点深意，说深也不算太深，我们记住一个例子和一个比喻就行了。
 

　　一个例子是管理大师德鲁克经常举的。
 

　　美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒，因为我想送他几桶。”
 

　　林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。而在此之前，林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。
 

　　用人之长的第一点深意，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。
 

　　德鲁克说：发挥人的长处，才是组织的唯一的目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键着眼于人的长处。
 

　　同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。管理上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么;管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才，后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”
 

　　一个比喻是管理咨询师白金汉说的。
 

　　白金汉根据对8万名经理人的调研，发现了伟大的经理人的唯一共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换;象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们，协调作战。
 

　　用人之长的第二点深意，就是每个人的长处各有不同;经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要“量身订做”。
 

　　经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么，员工最能为怎样的方式所激励，以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作，激励他表现，帮助他学习。
 

　　不要试图把象变成马。管理是“解放”，而非“转变”。
 

　　人力资源工作的三层境界
 

　　“我们为什么讨厌人力资源部?”这是美国商业管理领域的Fast Company杂志2005年8月号封面上的大字标题。内文中列举了四条理由。
 

　　第一条，人力资源工作者不懂商业。
 

　　进入人力资源部的也许是些有头脑的人，但很少是有商业头脑的人。鲁齐⑤为美国某大公司执行副总裁，他是业界公认的既懂人力资源又懂商业的例外。他说：“当今美国的人力资源工作者，最缺乏的就是商业头脑。”
 

　　他认为人力资源工作者要能够回答三个问题。第一，谁是公司的核心顾客?“你最近和顾客交谈过吗?他们面临的挑战是什么?”第二，谁是公司的竞争者?“他们什么地方做得不错，什么地方做得不行?”第三，最重要的是，我们是谁?“就赢得顾客和击败对手而言，我们什么地方做得不错，什么地方做得不行?”
 

　　第二条，人力资源工作者重过程、轻价值。
 

　　他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作，人力资源管理权威乌尔里克⑥也在场。高管说：“80%的员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说：“干得不错。”乌尔里克说：“且慢。你说的只是你们做了什么。我想知道，你们达到了什么效果?”
 

　　第三条，人力资源工作者重规章、轻变通。
 

　　员工形形色色，各不相同;人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。
 

　　第四条，人力资源工作不被公司一把手看重。
 

　　这其实不全是人力资源部门的错。韦尔奇主张人力资源负责人应当是任何组织中第二号重要的人物。但是他在全世界巡回演讲时向听众做了调查，发现只有大约1%的企业做到了这一点。
 

　　我把这四点在这里转述，是因为这些怪现状不是美国的特产。哈佛商学院教授米尔斯⑦指出，运营企业有三层境界：第一层是“处理”，是制定并且执行规章、制度、标准、程序等;第二层是“管理”，是要有效率地取得成果;第三层是“领导”，是设定愿景并且激励员工为之奋斗。这三层境界，虽缺一不可，互为补充，但是仍有高下之分。
 

　　中国绝大多数企业，都在“人力资源处理”的境界上：人力资源工作不外乎是处理员工的考勤、休假、绩效评估等，以规章为本，重程序和规范，轻价值和结果。少数进入到以绩效为本的“人力资源管理”的境界的，就已经是中国企业的佼佼者了。也许我们暂时做不到“人力资源领导”的境界，但是至少应该有这样的眼界。