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      当今全球商业领袖们必读的一本书是《人本西格玛》（Human Sigma)。它融合了两个盖洛普理念的强大优势：客户忠诚度和员工敬业度。它会告诉你销售和服务公司如何能够在新的全球经济中发展壮大。它揭示了一种通过管理“人”的体系而获得商业成长的崭新方法。通过战略性分析及实践和可行性步骤及措施的结合，人本西格玛将会从根本上改变你对于自己的工作、员工以及客户的认知。下面是对此书两位作者的访谈。

　　在《人本西格玛》一书中，你们使用了生命特征（vital signs）这个词作比喻。我们知道，通过测量心跳速率可以了解一个人的循环系统是否运转正常，通过测量呼吸速率可以了解一个人的呼吸系统是否运转正常，通过测量血压可以同时了解这两个系统是否运转正常。那么对企业而言，预示着危险即将来临的生命特征又有哪些呢？

　　弗莱明：我们建议用人本西格玛这个概念。如果企业在这个衡量标准上表现糟糕，就意味它的人力资源系统运作得很糟糕。

　　艾斯普郎德：它还暗示着企业的财务系统即将表现不佳。人本西格玛这些工具（即衡量员工敬业度与顾客忠诚度的标准）对于公司了解自己能否达到希望的财务表现大有作用。对财务表现与运营表现进行评估，可以为公司回顾过往提供一个“大图”。对预示着财务表现的信号进行评估，理解它的确切含义，然后利用它，使得企业可以在事态变得不可控之前出手。另外，情感联系也非常重要。

　　你的意思是不是企业应该更加关注人本西格玛的结果？

　　弗莱明：对，我们已经在书里对此进行了论证，不过是在更广泛的基础上。我们讨论的是对无形资产的评估，以及为什么员工一直被归入“应尽量减少的成本”一项下，而不是“应得到开发的资产”中。

　　之所以会这样，是因为企业的会计制度还没有找出如何持续评估员工贡献给组织的财务价值的办法。我们建议用人本西格玛作为评估无形资产价值的重要指标。

　　关于移植

　　你经常提到“最优化”这个词，它是什么意思？

　　艾斯普朗德：最优化意味着你的员工敬业度和顾客忠诚度这两个指标在我们数据库中的企业里是位居高端的。

　　我们做了一个二阶矩阵，以形象化各企业在员工敬业度和顾客忠诚度上的得分。我们会在矩阵上把这个公司各个员工团队的得分标示出来，如果你的得分位居这个矩阵的右上角，就意味着你实现最优化了。

　　实现了最优化的业务单元所做的事情，有哪些是没有实现最优化的业务单元做不了的？

　　艾斯普朗德：实现了最优化的业务单元可以为企业赚更多钱。这里的关键是找出他们有哪些做法与众不同，了解其中哪些元素是能够被移植到组织里其他团队中去的。

　　你怎么判断哪些元素是可以移植的，怎么判断对它们团队或企业有特别意义呢？

　　弗莱明：我们研究了几千个员工团队，发现有家企业（是家商店）提高员工参与度的一个方法，是每周组织员工举着条幅在停车场的空地齐步走。这家店所在的那个镇的镇民都是运动迷，当地天气也相当地好。但是出于多种原因，这种策略没法移植到其他门店身上。

　　可以从这种行为中移值的因素，是一种可以打造同 志之爱与团队精神的集体仪式。所以， 我们不是强调原盘照搬某种行为，而是要你去仔细观察这种行为，搞清楚可以移植什么。

　　管理层怎么知道哪些套路顶用？员工又怎么知道他们是不是擅长于推动顾客参与？

　　弗莱明：简单地说，你从员工的绩效就可以知道你是不是成功提高了他们的敬业度，至于顾客的忠诚度如何，你的顾客们也会亲自告诉你。如果你针对一家门店的顾客进行调查，他们就会告诉你这儿的员工有多擅长推动他们的忠诚度。

　　艾斯普朗德：这就是为什么你需要来自外部的更具客观性的绩效评估指标的原因。人往往不是很清楚自己不擅长什么东西，企业也一样。正因为我们自己看不到自己的缺点，所以也缺乏自行去纠正问题的能力。所以，我们需要借助外部的绩效评估体系来了解自己的绩效表现到底如何。

　　通常，员工对自己擅长或不擅长什么还是会有一点感觉的，但这种感觉不是每次都对。不过，人对来自外界的反馈通常都很兴奋。作为独立的人，我们渴望了解外界对自己的评价，并不仅仅是因为拥有员工的身份，我们才对外界评价感兴趣。为了确保这种反馈有意义，公司需要保证评估指标非常恰当，并且长期坚持做下来，还要善于利用取得的数据。

　　要促成这种改变，需要做些什么？

　　弗莱明：企业领导者常常问，“我需要做一件什么事情来改进公司的现状呢？”你要知道，改进不是说你做了一件什么事情就会自然而然地到来，这是一个循序渐进与日积月累的结果。你要做的就是坚持到底，直到企业内部发生改变。

　　艾斯普朗德：好消息就是只要你做了，改进就会迅速到来。我们见过很多成功案例了，因为一旦公司聚焦于改进，就可能取得绝对性的胜利。但是，如果你是为了评估而评估，跟放弃没有二样。

关于顾客推荐

　　咨询公司 Fredrick Reichheld of Bain & Company 说，如果你想知道你公司的顾客忠诚度有多高，只需要问他们一个问题，“你向你的朋友和同事推荐我们公司的可能性有多高？”但是你们不同意这种提法。

　　弗莱明：这个问题本身没有任何问题，但是要了解顾客忠诚度的全景图，光有它一个是不够的。想根据一个指标去断定一个事物的性质有点徒劳。

　　哪些事情是感情上满意的顾客会做，而理性上满意的顾客不会做的？

　　弗莱明：感情上满意的顾客可以帮助企业交付更好的业务绩效。丽嘉酒店的总裁和首席运营官库柏（Simon Cooper）说过，“对待顾客，感觉即真实。”他这话完全正确。

　　我们的数据显示，感情上满意的顾客作为公司的情感拥趸，他们为你带来的业务与理性上满意的顾客为你带来的业务有天壤之别。即使是那些声称会把你公司推荐给别人的理性上满意的顾客，其忠诚度也不会比不满意的顾客高。所以，区分他们的特征不是满意不满意，或是拥护不拥护，而是他们是否与你公司建立了一种感情上的联系。

　　从情感上而言，顾客希望从服务他们的员工那得到什么？

　　艾斯普朗德：我们量化了情感依恋的四个不同维度，它们分别是信心、依赖、荣耀感以及炙热情感。我们可以逐一评估这四个维度。但最基本的一点时，顾客想要相信―他们需要相信―你是值得他们信任的，你会平等地对待他们。对于与你的联系，他们需要有一种自豪的感觉。最重要的一点是，他们想要觉得你在他们的生活中是不可替代的。

　　对B2B的顾客来说，这些更加重要。你可能不觉得在挑选空运货物的托运人时会掺入多少情感，但是挑错卖家的后果要比你进错鞋店严重得多。

　　关于平等

　　在《人本西格玛》一书中，你们花了很大篇幅讨论平等这个话题。为什么对顾客而言平等如此重要？企业又应该怎么处理不可避免的不平等？

　　弗莱明：顾客不是要寻找一个做交易的对象，而是在寻求一种关系的建立。人们可以去他们乐意去的任何地方做交易，所以在大多数行业，优秀的交易质量是第一道门槛。但是，如果你的顾客真正需要的是与一家公司建立关系，那么平等对于关系来说无疑是最重要的。你会跟那些眼睛看着天上的人做朋友吗？

　　艾斯普朗德：我们希望在自己的所有关系中都得到平等对待，至少是在那些我们希望继续的关系中。顾客也同样是这样希望的。

　　弗莱明：但是，平等可能是一个非常难缠的问题。根据对你有利的“据点”的不同，平等也有完全相反的版本。

　　我们在此讨论的交易平等、分配平等以及其他种种形式的平等，很可能在同一顾客群中的不同人对它有完全不同的看法。

　　如果企业不了解平等这个心理学问题，就很难制定出能站在顾客那方去考虑的公司政策以及流程。

　　以航空公司为例，它们不是平等地对待所有顾客，但是那是有理由的，因为有头等舱和经济舱的不同。但你若这样对待你的顾客，他们就会觉得受到了不公正待遇。所以你在与顾客打交道时，一定要掌握好不同形式的平等之间的平衡。这是很复杂，但因为它对公司的意义非凡，你无法忽略它。

　　艾斯普朗德：肯听我们说的公司将来一定是市场上的赢家。

　　原文经许可摘自盖洛普旗下的Gallup Management Journal  盖洛普登记版权。陈英译。 John H. Fleming博士是盖洛普顾客向心力与人本西格玛计划的首席科学家，Jim Asplund是盖洛普天分发展计划的首席科学家。

　　了解人本西格玛

　　企业借助人本西格玛来减少员工敬业度与顾客忠诚度上的变数。与六西格玛相似，人本西格玛关注的也是如何减少变数，提高绩效。六西格玛主要聚焦于减少在流程、系统及产出质量上的变数，人本西格玛则聚焦于如何减少企业绩效中与人相关的环节上的变数，以驱动喜人的财务结果。

　　通常，企业的经理人要同时管理多种结果。如果他们只关注如何提高营收，而忽视了员工与顾客最紧急的需求，那么从长期而言，他们肯定要尝到一些苦果。员工敬业度和顾客忠诚度是可衡量也可管理的。研究表明，员工敬业度与多种结果相关，包括员工保有率、生产率、利润率以及顾客忠诚度等。

　　从字义来看，员工敬业度包括了“参与和热情”两个概念，顾客忠诚度包括了“情绪依恋”这个概念。当员工的基本需求得到满足，获得了为企业做贡献以及学习和成长的机会，同时心中产生了主人翁的感觉，他就会积极参与企业的各项事务并且始终激情四溢。当顾客对你企业的某个业务单元、产品、服务、品牌产生了情绪依恋，也就是说他对自己与这种品牌的关系充满信心、依赖、荣耀感以及挚热情感。顾客会被员工所影响，员工也会被顾客所影响。这是一个互相影响的过程。