在继华远集团董事长任志强通过微博高调宣布退休之后，3月30日晚，万通地产第五届董事会公布决议，11名董事全票通过原万通地产总经理许立担任新一届董事会董事长，至此冯仑开始淡出万通管理层。而早在2011年春节前夕，王石宣布将赴美国哈佛大学游学计划成行，业内普遍将此举解读为年龄已经59岁王石的逐步退隐。在“腥风血雨”的地产江湖，有那么一批人构筑了一个时代，同时又在目送着这个“野蛮时代”步步远去……

　　地产“大佬”相继隐退，谁将成为他们的继任CEO

　　王石是商界最早创业的一代人的代表，1990年代，万科第一轮扩张时期，王石的话语权几乎是业内无可替代的。那时候，任志强的华远还在以批发的方式卖房子，北京还是集团购房为主，图纸刚出来，房子就卖光了。而其时作为地产零售商的万科，客观上也需要王石为企业的形象代言。时势造人，万科的地位也筑造了王石的地产“一哥”地位。

　　任志强以直言、敢言著称，虽然华远是个国企，但老任比任何国企老总说的话都要尖锐。这位动辄用笔写而不是电脑敲出数千言的地产商，很多时候比所谓的专家还要专业。虽然他说的话总是招来读者和网民的无数板砖，但10多年过去，他的性格丝毫未曾改变。

　　1998年房改以后，房地产迎来了全面商品化的时期，也是冯仑的万通进入快速发展的时期。本世纪初，各类房地产论坛应接不暇，而凡是有任王冯参加的论坛，总是最受关注。王石是最早用PPT演讲的地产老板，媒体最喜欢在演讲完后采访王石，这个时候他屡有惊人之语，所以万科负责媒体关系的肖莉常来补台。老任不怎么给人面子，总爱挑刺，甚至在台上就跟嘉宾辩论或争吵起来。冯仑不仅是地产思想家，而且讲话深入浅出，荤段子不断，因而台下的笑声最多。

　　后来，王石兴趣转向爬山，论坛、专访一年也排不上两次。但即使这样，率性的王石在年报发布会上甚至是博客上出人意料的一句话，也会让万科公共关系主管惊出一身汗。冯仑终于把万通弄成了上市公司，有董秘和公共关系部管着，说话也没以前随便了，近年更是专注于电子杂志《风马牛》。不过，有幸听他讲话还是受益匪浅。

　　前几天有朋友对我说：假如没有这三位地产大佬，地产界该是多么寂寞。他们之后，谁将接替曾经风光一时的“大佬”继续活跃在闪光灯下，谁还能不断掀起一波未平一波又起的行业狂潮，这引发了众多业内外人士的热议。

　　未雨绸缪，提前做好CEO继任规划

　　近十几年来，世界500强企业CEO的更迭频率明显加快，平均任期已从过去的9年左右缩短为4年时间。而且，由于对内部继任候选人的不满，越来越多的公司开始从外部寻找“救世主”。以惠普公司为例，他们不久前从外部新聘了一位CEO，而这已经是公司近10年来第三次由空降兵掌门，此事引发了诸多议论和纷争。惠普公司继任计划一而再、再而三的落空，推不出像样的内部候选人，这对公司董事会和首席执行官的形象极为不利。

　　那些没有周密继任计划的企业将在接班人问题上自食其果。那么严格的CEO继任规划流程该如何制订呢？它必须满足以下几个要素：

　　第一，CEO和董事会主席共同领导继任规划工作，其他董事会成员积极参与。继任规划要正式列入董事会的议事日程，每年在董事会全体会议上进行讨论，平常则定期检视；

　　第二，公司董事要经常接触到CEO候选人，而不是只在董事会议上才能见一面。在宝洁公司，董事会成员每年都要抽出几天时间与候选人一起工作，而且不需要CEO和公司其他管理人员在场，在各种社交场合尽量安排候选人参与其中；

　　第三，CEO继任规划和流程与公司战略要密切联系起来，并要符合公司的实际业务状况。要考虑到突发事件和多重情景，比如，企业短期、中期和长期的战略需要；公司出现危机时该如何处理；还要对经济和行业潜在的变化、公司前途和公司战略进行预判。一位适合进行企业重组或带领企业扭亏为盈的CEO未必能领导组织进行创新和增长。因为有时企业需要保持战略的连贯性，而有时则需要转变战略方向；

　　第四，CEO继任规划不是一项阶段性工作，而是永远没有结束的长远计划。当新任CEO上任之日起，就应该与董事会为下一任CEO的继任规划做准备工作了；

　　第五，在CEO继任候选人的选择标准上，董事会不应只考虑财务成果、战略能力，还应考虑品格、操守、判断力和领导能力，因为这些更加重要。尤其是领导能力的培养，是CEO继任规划的关键所在。因此，董事会应与现任CEO共同担当制定严密的继任规划流程并将其付诸实施。CEO的继任规划关系到企业的兴衰，甚至是生死存亡，因此董事会在制订规划流程时要把握住以上的五点要素，为企业能够拥有合格的掌门人打下坚实的基础。

　　杰克韦尔奇的继任传奇，成为CEO继任的最高标准

　　1981年，韦尔奇从GE第七任CEO雷吉琼斯手中接过了GE的权杖，在此前，雷吉琼斯对其考察了七年。琼斯1974年就开始考虑挑选自己的继任人，根据他的要求，人事部门提供了一份包含96位候选人的名单。琼斯认为，为了保证领导工作的相对稳定性和持久性，继任者正式上任时的年龄不能超过60岁，于是淘汰了44位年龄超过55岁的候选人。后来，又从剩下的52位候选人中划去了被认为缺乏总裁必要素质的34人，加上一位刚任命的高级经理被圈入其中，候选人的人数缩减至19人。这时，琼斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑料企业的杰克韦尔奇。人事部门认为韦尔奇“为人特别”、“好闹独立”，脾气急躁，说话有些口吃，且只有39岁，“十年之后考虑也不晚”。但琼斯最终将韦尔奇补充进入了候选人名单。在包括韦尔奇在内的20位候选人中，又有9位由于“资格不深”而被排除，候选人因此减少至11位。这样，琼斯就为通用电气创建了一个开放式的、动态筛选接班人的独特程序。

　　经过3年的考察，各位候选人在琼斯心目中的形象越来越清晰。为进一步增加对候选人的了解，琼斯依据从前任弗雷德博尔奇那里学来的技巧，开始实施“机舱面试”计划。

　　1978年元旦刚过，琼斯把11名候选人分别召进办公室面谈。每个人进来后，琼斯故作神秘地把门关好，然后示意被谈者坐定放松，问道：你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了，谁该继任通用电气的董事长?每人被要求提出3位候选人。后来又问了他们对通用电气现状、面临的挑战及对策的看法等其它问题。琼斯与每位候选人谈话2小时左右，并要求每个人对谈话内容保密。

　　3个月后，琼斯把候选人压缩至8人，进行了第二轮“机舱面试”。他这次的问题是：你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了，但你得以生还。谁该继任通用电气的董事长?韦尔奇写下了3位董事长候选人的姓名。当琼斯问3人中谁最有资格时，韦尔奇脱口而出：“这还用问吗，当然是我啦！”这时，琼斯心目中的能领导通用电气变革的继任者形象已经明确了：杰克韦尔奇。

　　1979年8月，琼斯让韦尔奇、胡德和伯林盖姆三位候选人进入董事会，并担任副董事长。一年之后，琼斯召集董事会进行年度人事评价，在包括聪明才智、吃苦耐劳、自我管理、同情心在内的15个项目的测评中，韦尔奇在候选人中得分最高。董事会成员都同意推举韦尔奇为通用电气下一任董事长。

　　当1981年琼斯宣布把通用电气交给韦尔奇时，世界一片哗然，一个与“典型通用电气总裁”形象背道而驰的人被推上了董事长的位置。在公众的眼里，韦尔奇是接班人候选人中希望最小的人，因为当时才45岁的韦尔奇从性格、气质、做事方式等方面都和琼斯截然不同。

　　于是，1981年，杰克韦尔奇成为GE公司121年历史上第8位CEO。在他执掌GE期间，公司接连被《财富》、《金融时报》等评为“全球最受尊敬的公司”，并多次蝉联第一名；杰克韦尔奇本人多次被评为全球“最佳首席执行官”，成为全球企业追崇的CEO，赢得“全球第一CEO”的美誉。