上周，我正在给我的高级猎头项目的一组招聘经理做培训。其中一个环节，当经理们对一位候选人的简历看了几秒之后，一位成员立即拒绝了该候选人，理由是他跳槽太频繁。
但HR不知道的是，这位候选人已经做到了CEO，并且他的跳槽已经是最小幅度内的了，因为他所有的工作转换都是同一家私募股权集团的不同岗位。知道这位候选人的真实情况之后，这位HR 都不敢相信自己之前的判断。
这个例子就展示了偏见给招聘带来的负面效应：当一种观念在人们心中根深蒂固之后，就很难发生转变了，除非发生了压倒性的反面事例。
偏见，在我们的日常生活中简直无数不在。例如政治新闻就是最带有偏见的一种信息。然而这仅仅是偏见主导我们思维决策的众多领域之一。
偏见给我们带来的最严重的问题是：当我们在处理矛盾时，会因为偏见而产生一种先入为主的认知，忽略了事情的客观事实。
在我看来，在招聘中，偏见带来的影响比政治中还要更大，因为在招聘流程中的每一个环节都充满了不可控的偏见。
从根源开始消除偏见：改变写JD的方式
试想一下，一份带有偏见的JD，会让多少有能力的候选人在他们的实际技能被考量之前就已经淘汰。
在招聘中，JD就是主导性、带有先入为主色彩的筛选标准。
如果候选人不是由员工内部内推，或是有招聘经理的途径，那么JD 就是候选人接触企业，进行筛选的第一道关卡。事实上，候选人们都是被由主观制定的“客观标准”所淘汰的。
在企业发布的招聘启事里通常包含了一长串的技能和能力素质要求，但是谁能够证实达到了这些要求，就能在实际工作中取得完美的表现呢？
这一点很容易在企业的实际工作中被证伪。在同一个工作岗位中被晋升的人，100%与招聘启事中所罗列的技能素质要求不是完全匹配的。
在招聘中，更加客观的方法应该是，将要招聘的岗位要求定义为一系列的绩效目标，而不是一系列的技能和素质。
例如，如果企业需要招聘一个控件设计师，写在招聘启事中的最好是：该岗位需要在6个月内升级控件20%的性能。这比起在JD中写上“我们需要有控件设计相关学历，10年行业经验的候选人”要更为实际。你可以通过在面试中询问他曾经在控件设计中最成功的项目来证实他的真实水平。
用神探夏洛克的“演绎法”
面试候选人
你有没有想过， 神探夏洛克的演绎法这种思维方式，是可以用于推测候选人的真实水平的。
从观察在一个候选人在工作中被领导的认可度，可以推测出他是否能够出色地完成工作。
这个论断的基础是建立在大多数用人经理都会把他们最重要的任务交给最精干的人才，并且给他安排最重要的项目团队，让他掌握最重要的客户。
所以在面试中，可以问候选人他们在过去的项目中，领导是如何给他们分配任务的？任务的难度是在能力之上还是能力之下？在自己的工作完成后，项目最终取得了怎样的成果？
如果候选人的回答中透露出领导对他的全面认可，那就说明候选人的确具有真才实干。仅凭这个问题的答案，就可以像向带有偏见的面试官证明，该候选人是一个业绩十分出色的员工。
多多采用小组面试
这里的小组面试是指组织多位面试官来面试同一位候选人。多年以来，我始终发现一场精心组织的小组面试时能够在很大程度上消除偏见。
因为在小组面试中，由于所有面试官同时在场，会进行互相的制约，可以达到在面试中“只看事实”的效果。然而，一场没有准备好的小组面试中，每个面试官都会在别人说话时打断对方，只想着证实自己的偏见，这样的面试无疑就是一场灾难。
一场好的小组面试，首先要求面试官小组内的领导者询问候选人一个与实际工作需求最相关的重大成就。在详细的问答过程中中，其他的小组成员（例如事实调查者）只能询问厘清细节的问题。一旦领导者认为每个人都理解了候选人的成就，就可以让候选人继续回答下一个重大成就。
小组面试的优势在于，它让每一个面试官都听见的是同样的证据。最好能在面试结束后，立即用正式汇报的形式将所有信息进行收集。（使用人才质量打分表是组织小组面试的一个很好的方法。）
在Offer 之前重新审视偏见
一旦该候选人通过了重重面试，这是就很有必要思考这个人给你的第一印象会怎样影响他的工作表现，并且再次确认他陈述的过往经历和技能是否准确。当你重复整个流程2-3次之后，你就会发现偏见是个十分阴险的家伙，偷偷藏匿于面试流程的每一个步骤之中，必须时刻小心才行！
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