每到年底的时候，管理者的心里多多少少会有点不安，因为过了年关跳槽员工人数通常会激增。
员工离职的理由有很多，但有一条一定频繁出现：“感觉自己的工作没有什么挑战性了，学不到什么，看不到未来能赋予自己的东西，想走出舒适区，于是就想跳槽了。”
产生这种问题的原因其实不难理解，因为大部分企业的岗位职责都是固定的，分工明确，但时间久了，员工会觉得自己像工厂流水线上的工人，只是一颗螺丝钉，工作由此失去激情、感觉没有意义。
怎么办呢？今天想跟大家分享下员工“轮岗制”，这个管理招数能在一定程度上缓解年关离职潮的问题。
轮岗制度，如今已成为培养人才的一种有效方式，很多成功的公司，如IBM、西门子、爱立信等都在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。
轮岗要如何设置？怎样推行？我们以阿里巴巴、无印良品、联想为例，看看别人公司的轮岗制度。
无印良品：人才委员会
无印良品是终身雇佣制，有人才委员会这样一个体系，一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公司干四十几年，要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他。而这个就要通过人才委员会来实现，这一块的培养能占到整个人培养的80%。
无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%：
10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；80%是通过在工作岗位上的培训，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法；最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。
那么无印良品的领导层如何培养？如果说来了100个新员工，最后有可能成为领导的只有20%，如何培养或挖掘出这20个人？
通过公司的各种轮岗、调岗的配置，岗位配置来培养。
第一类人才：潜能高，表现也很好。公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备。比如说销售本部的本部长，能够担任这一职务的人如果能占到公司人数的10%。这种是储备用的明天的人才，是鲜有存在的员工。
第二类人才：能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司一个非常重要的中层，是部长级的储备，其实也最多占到公司员工的10%左右。
第三类人才：能力很高，表现合格，这种人才就叫课长级别的人才侯选。
第四类人才：60%左右员工，是非常普通的员工，但是非常重要。
第五类人才：需要对他进行特别关照，需要通过改善他的工作能力的员工，一般在公司里面占到5%，最多不会超过10%。
松井认为，人才配置就是让什么样的人去什么样的部门，不仅对公司业绩有很大的帮助，还有益于个人成长和发展。
另外人才培养委员会在当时还有一个工作，公司在日本的中层干部中，有20%的人会有机会到海外去学习轮岗，学习海外的经验。确实，既然已经决定了要进行全球化，这一步是必须要做的。
海外轮岗促使全球各个公司和总部的联动变得更加密切，这些中层管理者，在学习轮岗的同时，不仅获取了丰富的经验，还能够直接解决海外公司海外店铺上的问题，很好地增强了中基层的管理能力和海外店铺问题的妥善解决。
联想：经验拓展
联想认为，个人为自己的职业生涯负责，公司为个人的发展提供机会。公司将为高绩效、高潜力人员提供、制订个人发展计划的机会，同时也为计划的内容运用到具体工作岗位提供机会。
联想始终认为绝大多数学习和发展都发生在工作中，最好的发展方式是基于经验或实践的发展。当然这并不是说不重视课堂培训，联想基于岗位序列和职位层级设计了不同类型的课程，帮助员工发展。但仍然确信80%的发展是在工作中发生的。
基于经验的培养方式有很多种，例如轮岗、项目锻炼、安排新的任务等方式，通过这些方式使每个人不断学习和提高。不同发展手段的使用均基于员工所处的职业发展阶段。这里以轮岗为例，分析联想的以经验培养人才的模式。
根据不同目的，轮岗包括两类：
晋升性轮岗和经验拓展性轮岗。
联想主要使用的是经验拓展性轮岗。
在联想晋升不仅仅基于潜力，还必须考虑经验。这样做能够保证管理者用最短的时间适应新的岗位，缩短胜任的时间。
因此，最稳妥的做法是，被晋升的人已经具有相关工作经验。因此，轮岗是员工跨职能、BU晋升的前提和有效的发展方法。
联想轮岗的基本原则：上轮下不轮。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然。相隔时间至少半年。
轮岗人员需要满足下列条件之一：高绩效员工、高潜力员工、被列为后备培养对象。
轮岗人员的职责定位于新岗位，原岗位职责不再保留，目的在于使其承担责任，保证轮岗效果的达成。
轮岗之前需要为轮岗人员设定更高的、清晰的和可衡量的绩效标准或要求，至少要传递这样的信息给轮岗人员。
2009年，为了让轮岗更有针对性，联想人力资源针对公司高级副总裁进行了深度访谈，识别出一个基层管理者成长为高层管理者必须要经历的9种经历。
这一岗位经验分类的提出，大大提升了人才盘点后结果的可应用性。
例如，当华东区总经理岗位的继任者，缺乏后端岗位的经验，因此评估时只能为2－3年的继任者，也因为这个结果，在人才盘点结束后，组织会尽快安排他进行2年的职能岗位轮岗。当候选人弥补了缺乏的经验，他在继任名单上的位置也会得到提升。
阿里巴巴：培养复合型人才
阿里巴巴一直就有严格的内部轮职制度，管理层每年都会有调动。一个管理人员想获得更好提升，必须具备两点：
一是接班人计划完成的很好，
二是有过轮岗经历。
轮岗原因与目的
2007年底，也是阿里巴巴B2B业务上市后不久的平安夜当天，马云向员工发了一封公开信，宣布旗下四大板块高层将进行“轮岗”：这种轮岗文化是从阿里铁军开始建立的。曾任阿里B2B公司COO的李旭晖说：“现在的大区经理都是从一线销售走过来的。岗位调动让他们重新归零，重新开发新市场，随时整装待发，一声令下就出发。从上海调广州，从厦门调青岛，从宁波调深圳，频繁调动，每次调动都牵涉到家属和人脉关系，每个人都是两三年调了五六个地方。调令下来的很仓促，反应时间有限，这些区域经理听到调动，基本上一天之内搞定。他们接到调令的第一句话就是：什么时候出发？”
其中包括创始人之一、阿里巴巴执行副总裁、淘宝网总裁孙彤宇“离岗进修”，另一创始人、集团资深副总裁金建杭岗位调整。另外，李琪、吴炯、李旭晖、曾鸣、陆兆禧、金建杭等多名高管的职位出现调整。
轮岗包括两部分，一部分是“干部轮休学习计划”，淘宝网总裁孙彤宇等4名高管进入“学习期和休整期”。
另外一部分是当时三大子公司淘宝、中国雅虎、支付宝高层“轮换”：
比如原来中国雅虎总裁曾鸣调回集团，支付宝总裁陆兆禧去负责淘宝，淘宝副总裁邵晓峰调任支付宝总裁。
而在2012年，阿里集团也宣布了一项管理层轮岗计划，22名中高层管理干部涉及其中，调动跨越阿里巴巴集团旗下全部子公司。
这次轮岗调整中大多数岗位还是“专业对口”，比如淘宝商家事业部副总裁王文彬被调往天猫商家服务部，集团战略投资部资深副总裁张蔚则被调往集团参谋部等。
这次高层地震涉及阿里巴巴集团旗下四大板块。
其中，阿里巴巴集团COO李琪、CTO吴炯、孙彤宇及资深副总裁李旭晖将“离开现任岗位”；集团执行副总裁、中国雅虎总裁曾鸣于第二年1月1日起调任集团参谋部参谋长；集团资深副总裁、支付宝公司总裁陆兆禧将调任淘宝网总裁；金建杭将调任中国雅虎总裁；集团副总裁、淘宝网副总裁邵晓锋将调任支付宝公司执行总裁。
阿里内部人士表示，适时让元老们走出去，是阿里巴巴集团董事局主席马云一直以来的既定方针。阿里一直希望能打造高水平的管理层，若在进修期间仍然要对职位负责，那么便无法全心投入学习。为此，参与这次“进修”的高管不保职位、不领取薪水。
也有人指出，轮岗大调整的背后是马云在强化最高管理层对全集团的掌控能力，以强力推进大阿里人员、资源整合。
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