对于负责招聘的HR来说，被面试者“放鸽子”是常有的事——明明已经确认好面试时间和地点，但是到时爽约的人却大有人在。更令HR恼火的是，精挑细选来的新员工不胜任工作，而用人部门满意的新员工，又经常任性地在工作还未上手时就提出辞职……
出现上述任意情形，都意味着人力资源部门又要重新启动招聘流程。重复劳动之余，还会授人以柄——人力资源部门，连最基本的招聘工作都做不好，还能做什么？
殊不知，招聘如相亲，一见钟情的不多，阴差阳错的不少——不是你喜欢的人不喜欢你，就是费心选来的对象竟然“看走眼”，再不就是中意的人苦苦挽留不住。要找到两厢情愿、情投意合的人，HR们还真得在招聘工作的关键环节上多花些心思。
亮出特色“招牌”
俗话说，良好的第一印象是成功的开始。应聘者在面试时，最先接触到的就是企业的招聘专员。因此，招聘专员须树立起“我是传播公司形象的使者”这一信念。
21世纪的竞争就是人才的竞争，我们应当尊重每一位应聘者，从电话联络应聘者，直到其上岗，都应以专业、亲切、诚信的形象示人。“连招聘专员都这么好，这个公司肯定差不了”——这就是招聘专员带来的广告效应。因此，作为公司的“形象代言人”，招聘专员必须不断学习礼仪和人力资源、心理学知识，让自己的职业之树长青。
对于一些应聘者借故不来面试的情况，笔者所在公司采取了一些较为贴心的举措，比如在安排面试前通过电话了解应聘者的住处离公司远不远，期望工资是多少，并做出相应的解疑答惑。不少公司在面试时，既不告诉应聘者工资水平，也不将单位实情据实相告，就贸然安排面试，这种信息不对称的情形往往令应聘者非常不满。而站在应聘者角度，在未面试之前就可得知相应的信息，意味着——这家企业专业、严谨，值得去试试。
Tips：为了吸引应聘者，也可以为其提供一些小福利，譬如炎夏时为应聘者提供冷饮、瓶装水、饮料，或把福利项附在面试邀请函里，让应聘者在收到应聘邀请函时就能感受到来自公司的关怀。
在面试的最后环节，应聘者对工资待遇、岗位职责、公司情况等基本信息已经了解，这时，应向应聘者着重凸显岗位特色。例如，对于总裁助理这一职位，招聘专员可以向应聘者补充说明，该岗位接触的是公司总裁等高管，获得该职位的人可以学到如何全面考虑问题、严谨地待人处事等。
笔者分析了100位离职者提出的离职原因后发现，促使员工离职的主要因素有工资待遇不理想、工作环境不如意（包括人际关系、物理环境）、工作内容单调或没有挑战、所学非所用、没有上升空间等。
Tips：如果在招聘环节，HR把与岗位相关的工资待遇、工作环境、工作内容、职位上升空间等优势充分展示给应聘者，应聘者对岗位的意向会提升50%-80%。
如果上述优势一概没有，岗位又缺少吸引力，HR就要根据公司的发展阶段认真研究岗位需要，选择有潜力的候选人加入公司，或许有一天，这些人才能成为公司的中流砥柱。
值得注意的是，在招聘过程中，HR不可夸大其词，给应聘者留下“不诚信”的坏印象。互联网时代，企业若在应聘者心中留下差评，往往得不偿失。
Tips：在职位发布过程中，要注意使用市场上通用的职位名称，比如“决策层助理”，在市场上没有相同的职位名称，所以，在对外发布时，通常使用“总经理助理”这一名称。
定制面试评价体系
完善的面试评价体系可以解决新员工试用期不合格的难题，它包括招聘需求批准/面试流程、面试方法、面试评价方式。
Tips：设计招聘需求批准与面试流程时，要以“招聘需求批准人少、面试复试时间快”为原则，不要把面试流程设计得过于繁琐。
一家公司曾面试一位部门经理，前两轮面试都在一天内结束，最后由执行总裁出面进行的复试却因执行总裁到国外出差而被延至一个月后。待到执行总裁回国时，候选人已经找到心仪的工作。为此，该公司只好重新进行面试工作。对于处于快速扩展期、短时间内需要大量员工的公司而言，其招聘需求批准流程应尽量简化，面试的复试时间也以安排紧凑为宜。当然，这就要求公司老板适当放权给人力资源部门。
Tips：对于中小企业来说，最省时、省力又有效的面试方法莫过于行为面试法。它可以通过开放式和追踪式的问题，从应聘者过去的经历中获取有效信息，帮助面试官了解应聘者在关键事件上的行为表现。
笔者在面试过程中曾遇到一位应聘者，她自称曾主导过ISO管理体系，但当笔者追问她在ISO管理体系主导工作中负责哪些具体工作、最终实现了什么目标时，这位应聘者却回答不上来。后来，她承认她只是知道公司实施了这项工作，而她本人并未参与其中。除了专业面试官，用人部门的面试官也要掌握一些正确辨别人才的方法，避免人员录用后出现高面试成绩、低能力的情况。
Tips：企业最好依据自身实际建立起相应的能力素质模型，HR可以根据岗位任职资格体系、能力素质模型等，结合用人部门给出的面试评价内容，对面试者的表现给出评价分值。
评价分值根据公司岗位的特点来制定，比如，前台接待人员的举止仪态分值设置得要高于财务等岗位，翻译岗位的英语口语及书写能力分值要比前台接待人员的英语分值高。
建立入职培训体系
入职培训，听上去似乎平淡无奇，它主要是对初入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范、组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的总称，目的是为了使新员工快速融入团队。
入职培训可以帮助企业留住那些绩效好，但对环境适应较慢的新员工，波特兰州立大学管理学教授塔尔亚·鲍尔认为，入职培训项目至少包含四大元素：
服从——这是入职培训的基础，让新员工了解组织的制度、程序；
澄清——明确岗位任务与角色；
文化——让新员工了解组织的行为准则以及“潜规则”；
联系——帮助新员工建立人际沟通渠道以及“人脉”。
Tips：入职培训最好由人力资源部门组织，用人部门积极参与。如工作职责、工作流程、本部门人员熟悉与介绍，都须由用人部门的负责人进行讲解。
新员工在进入组织之初，对组织的管理制度、企业文化、工作环境等缺乏了解，具有较强的防范心理，担心是否具有良好的发展平台。因此，用人部门负责人关心新员工的程度与新员工熟悉和适应新环境的速度成正比。试想，一名新员工主动与同事打招呼，但同事只是面无表情地坐在椅子上，面对这种人际氛围，新员工离职也就不稀奇了。
人们惯于把入职培训看作“入职后”才开始的过程，但目前已有很多世界著名企业做得更超前。例如，商用软件巨头SAP公司把入职前就开始的培训称为“零日培训”，当准员工和公司签约后，他们就可以通过“入职前门户”接触到各种在线会议、视频、在线课程、信息图和其他资料，准员工在正式工作前就能了解公司的文化和历史、产品和服务、商业模式以及产业知识等。可以说，入职培训早在员工接受公司offer的那一刻就已经开始了。
如何衡量培训效果？这需要对入职培训及时进行评估，通过员工自评和部门负责人的共同评价，新员工可以知道自己的不足，以及如何能够做得更好。普华永道开发了一套完整的正式入职培训程序，该项目横跨新员工入职后的六个月时间，包括准备、到达和表现三个阶段，并融合了即时反馈和面对面沟通环节，在新员工入职一个月和入职半年后分别进行一次调查，以此检验入职培训工作的优势和不足。
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