怎样把培训成本降低、降低、再降低！

来源：《人力资源》杂志 2017-08-17 15:49:33| 查看：次

　　人力资源部部长王松从董事长的办公室走出来，脑子里一遍遍地回想董事长的话：“王部长啊，现在集团转型升级，你们人力资源部一定要在短时间内打造出一支优秀的人才队伍，让员工的技能、职业素养能够符合企业的发展，不要怕花钱嘛，当然了，能省还是要省的。”

　　董事长的这句“能省还是要省”的后缀语，才是他真正的指示。看来，培训预算要消减，培训计划要调整。在企业精细化全面成本管控中，培训开发同样要服务于“降本增效”管理，拧干培训成本这条“湿毛巾”。

　　为人才服务亦有忧

　　HR定位究竟是管理还是服务？答案是服务，为人才服务。一些优秀企业主张HR要用“才报”说话，而“才报”从来就连着“财报”。所谓“人财”不仅说的人才是财富，还含着人才是要投入成本培养的。在人力资源开发成本节节攀升的今天，关于培训的“才报”反映在财务上耗资过高，这是让老板揪心的事，“你只花钱不挣钱的HR，能不能给我省点呀！”这让HR忧从中来，而这种忧更多来自雇主与雇员不同诉求的灰色朦胧中。

　　培养得力员工，却为竞争对手做嫁衣

　　小王自进入A公司以来，参加培训的热度一直很高，加之自身不断努力，很快展示出卓越的工作能力，高层领导者也对他寄予很大的希望，为此，HR也对小王进行了职涯设计，并精心打造。小王的工作成绩逐步得到了企业上下的认可，也引起了同行业的关注，成为竞争对手“猎取”的目标。在A公司的人力资源部尚未对小王的职位、工资待遇做出调整之前，竞争对手便以高额薪酬、发展前景等为利诱将其猎走。

　　启示：企业优秀员工在经过培训助燃之后，能力有了一定的提高，自然希望有升迁的机会。如果公司只是给予一些薪资上的提升，而没有提供更好的人才发展平台，且缺少精神上的激励，同时，又有竞争对手优厚待遇的吸引，跳槽的概率是很大的。

　　高额培训费与成效不对等，企业得不偿失

　　B公司的老板十分重视员工队伍建设，他与高层干部开会时表态：无论公司如何消减成本，也不会消减培训部的成本。可是财务总监为老板算了一笔账：每次组织员工集中脱产培训，一个员工每天的课程最少需两千元以上，请讲师内培一次课程至少也需以万元为单位来计算。以销售培训为例，由于较为实用，大部分企业都采取聘请讲师内培为主，一次课程少则两个小时，多则持续几天的时间，但在培训结束之后，大部分的员工还是会按照以前的工作方法办事，培训的成效很难表现出来。

　　启示：培训的效果是通过潜移默化的认知来改变原有的习惯，靠培训课堂上老师讲的几个小时并不能从根本上改变销售人员的工作方式。即使接受理论方面知识培训后，对其惯性思维会有一些冲击，也会有改变，但时间长了，又会恢复以往的工作形式。因此，企业在培训之前应选择合适的培训模式，保证对员工的业绩达成起到促进作用。

　　培训并未调动员工积极性，效果不理想

　　C公司为一家生产型企业，老板徐总去年读完某高校的EMBA课程，收获颇多。回到公司以后，想把自己所学的理论知识与员工分享。他认为公司应从一定的高度出发，将员工培养成为各方面的优秀人才。为此，徐老板要求人力资源部设置出一系列培训课程，作为员工年底绩效考核指标，没有完成培训课程的，年底奖金一律取消。徐老板还高薪聘请了讲师来公司授课，主要课程为安全生产与管理、企业生产管理的成功案例分析、如何有效实施5S等。对于理论型知识，每次课程员工都听得很累，听完后也不知所云，除对部分课程感兴趣外，大部分员工并未感觉学到什么知识。员工对如此培训并不赞同，甚至产生了逆反心理。

　　启示：HR要根据公司发展规划制定培训计划。那种随性化、普惠式培训往往会出现高成本、低价值的结果。HR应该了解员工的需求，有针对性地培训。从吸引力法则角度说，员工培训最忌讳“让我学”，培训不论是内容还是形式要诱发员工“我要学”的意识。培训过程中也不应该有强制措施，应该因材施教，让员工对课程自由选择。

　　看不见的成本，培训“五浪费”

　　对于人才培训，一些管理者易走两个极端，要么一掷千金，要么一毛不拔，这都是不可取的。投入要适应需求，播种要收取“干货”。培训成本控制就是费用控制，它包括固定费用控制和变动费用控制。管控培训成本不能只顾看得见的成本，忽略了看不见的成本。企业培训成本挖潜的重点，应在看不见的成本上，有效减少浪费。

　　浪费一：陈腔旧调，换汤不换药

　　于兴云在公司做内训师已经六年了，最近公司新开了一门营销创新的课程，由他亲自授课。可是在培训的时候，很多员工总在下面嘀咕：

　　“于老师怎么又把这个例子搬出来了？纯属在这背书。”

　　“于老师当年可是培训界的佼佼者，现在就在这吃老本儿呢！”

　　“这哪里是营销创新，简直是浪费我们的时间，早知道这样，我还不如给客户打几个电话，没准就签成一个单子呢！”

　　培训箴言：在知识经济时代的今天，知识与经验都有了很强的时效性与局限性，必须不断地予以更新和补充。培训内容也要针对行业内的热点难点进行及时更新。让员工吸纳新知识是培训课程的目的所在，也意味着企业自身的管理升级。保守、封闭，不能共享，只会浪费员工的时间、增加培训的成本。

　　浪费二：迷信大师，隔行如隔山

　　作为公司的董事长，孙强总觉得员工培训不到位，甚至怀疑公司培训师的能力。于是，他在网上搜索出几十个很有名气的培训“大师”，逐一进行筛选，最后选出三位评价度最高的“大师”。通过多方打探，最后孙强斥资二十万元，将三位“大师”请到了公司。“大师”们口若悬河地用员工听不懂的词汇讲着最新管理理念。不可否认，这些内容的确新鲜，员工们都觉得学到了很多新知识，可是如何应用在自己的企业，大家却不知所用。

　　培训箴言：一些所谓的大师在讲课时东拉西扯，内容东拼西凑，学员听过后发觉什么也没学到。实际上，即使是权威的名人，也未必能针对企业自身的实际情况配好药，至于行外的名人更是“隔行如隔山”。因此，在选择培训师时，不要迷恋大师，因为他们有可能只是个传说。

　　浪费三：盲目跟风，丢西瓜捡芝麻

　　宋远山是一个以“土八路”自居的白手起家的民营企业家，他也深知学习的重要性。一旦有什么新的理念横空出世，他总要去率先学习，然后带动员工一起学。2003年，《执行——如何完成任务的学问》问世，在商界引起波动。宋总自然不能错过新知识的学习机会，于是，全公司上下也都开始学习如何提高执行力。《细节决定成败》、《战略决定成败》等书出版后，宋总又开始在公司上下大谈“细节”、“战略”。学了这么多年以后，宋总深感知识太多，学不动了，员工也是身心俱疲，不知道下一次又要学什么。

　　培训箴言：“载不动，许多愁。”执行也好，细节也好，对企业来说都非常重要，不过这些理论目前并不能真正解决困扰中国企业的核心难题，诸如，流程不畅、整体效率和效益不佳、研发缺少竞争力等等，它们都是企业的黑洞，但却不是最大的黑洞。因此，HR在培训之前一定要厘清矛盾的主要方面、次要方面，针对企业最大的黑洞发力。

　　浪费四：师生错位，以老师为中心

　　每周一次的培训课又开始了，燃气公司的员工们懒洋洋地坐在下面，这次培训主要讲漏气维修、故障维修等内容。有的员工对这些操作驾轻就熟，可是参加培训课又是绩效考核的硬性指标，没办法，硬着头皮再听一遍吧。

　　培训箴言：企业培训要遵行生本主义原则，即以学生为主体，讲师不是知识的唯一来源，不是灌输，而是学生的主导者，帮助学员找到知识，找到问题，建构解决问题的能力。要让学生畅所欲言，给学员提问的权利，让学员理性思考，思辨地学习，甚至和讲师辩论。培训不是讲师教了多少，而是学员学会了多少。

　　浪费五：碎片时间，成本压力大

　　自从公司推行线上培训以后，集中的培训课程减少很多，这让化妆品销售公司的业务员很开心，终于可以不用经常坐在教室里听那些不想学的知识了。如今移动碎片化见缝插针式的影响力，尽管提供了大量知识和信息，可是却弱化了员工对专业性培训和系统性学习的渴望，挤占了专业学习培训工具在移动端的生存空间。

　　培训箴言：目前，大多数企业类培训机构开发的移动端产品还是照搬PC端内容，且内容多是通用型知识，形式只是相对单纯的APP软件，针对企业的定制还较少。进行碎片化培训内容的研发，在内容、终端、接入环境、学习意图等多个层面的工作量将成指数级增长。目前做移动学习培训的企业大多处在发展初期，很难拿出如此庞大的资金。

　　如何在“刚需”下砍成本

　　为提高员工生产技术能力，增加人力资源价值而发生的费用，称之为人力资源开发成本。“本领恐慌”是职业人的普遍心态。现在职业人不是要解决端饭碗的问题，而是要提高“掂”饭碗的能力，要掂掂饭碗的分量，你能不能端得动。

　　为此，HR要对职业人进行培训服务。比如，凡新员工入职需要教育。用柳传志的话说，想求职谋事的都要进行“入模子”教育，一个也不能少；那些立足岗位的员工需要提高技能；培养职业尖子或业务骨干要进行脱产学习……这一切都要发生费用。有效的培训叫投资回报，无效的培训叫浪费开支。

　　凡值得摊销成本的人才开发一定要持守四个原则：成本效益原则、因“事”制宜原则、需求与参入原则，以及助力人才成长原则。HR依据这些原则配送时间、规划、注意力、设施、资金等资源，这是必须付出成本的。对在夹缝中求生的中小企业来说，不见“回头钱”的成本付出就是一种负担。

　　为企业减负，节省开支的策略可以有许多维度，但渐进式削减一定是重要的方法论。假如说HR必须要砍掉一些成本，在达成培训目标下节省开支30%，那么你可以分三步来做，减少费用依次为10%、20%、30%。你削减的费用一下子过大，对公司的冲击通常就越大。“刚需”怎么变成了“无须”，腹黑至极！这对公司内外的形象有伤害，或对生产经营活动带来次生灾害。

　　渐进式削减有时会流于无形。比如，将培训、庆祝之类的活动安排在一起；将多个部门的活动集中在一起；交叉安排利用外部资源，如租用设施或聘请培训师等。有一家公司计划到一所大学搞校招，这家公司近3年已在这所大学招录了60名毕业生。大学方面也正在筹划一次活动，即请入职毕业生回母校跟学弟学妹联欢。校企一碰头，获知在职者愿意利用工休日义务传经；在校生更愿意职业培训前置。结果达成了周六的合并同类项活动。活动后，HR算了一笔账，差不多节省40%的成本。

　　如何拧干培训成本这条湿毛巾，改变培训模式是很重要的控本方法论。腾讯学院马永武说，未来的培训趋势有四点：

　　第一，需要有兴趣和有用的学习内容，对教育来说永远是内容为王；

　　第二，学习的形式要以社交的形式，利于用户分享和推荐；

　　第三，作为培训教育从业者一定要多去研究用户喜好的数据来指导和指引人才培训；

　　最后一条就是学习的方式，特别是学习的内容一定要基于用户的应用场景，只有这样才能做到低成本而更有效率。

　　用户学习参与度更高，有了地头力，在效应上等于做了加法；相应的“物有超值”的培训结果，等于做了成本的减法。

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