1.在我可见的范围内，包括各行各业，真正对人力资源工作重视的，或者是有必要重视的，最多不会超过三分之一。以传统的人事作为人力资源工作核心的，仍然占了绝大多数。在这样的行业或者是企业中谋求人力资源的发展，肯定是“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”。
 

　　2.人力资源本质上是一项管理工具，既然谈到了管理，那么企业的人员规模就是一个重要的参考指标。你一家几十人的公司，老板一眼全能罩得到，管理的意义就不是那么大，于是人力资源的价值也就很难体现了。只有说企业的规模至少要超过百人，HR的各种手段和机制才能逐渐开始发挥作用。企业越大，业务越复杂，人数越多，管理的幅度和深度要求越高，人力资源的价值才会更加凸显。
 

　　3.分析一下企业的核心竞争力主要来源于哪里。中国的商业环境发育到今天，我所看到的仍然是基本的资源导向。市场化的力量虽然逐渐在放大，但还不是主导。比如央企、银行和众多的房地产企业，核心竞争力的来源主要是政策、垄断和批文，人才的作用就不是最重要的，人力资源也就没有太多可以发挥的地方。又比如有不少公司是靠某种特殊关系活着的，老板的亲戚或老同学是政府的领导或是大国企的高层，靠着这层关系，企业可以做到吃喝不愁，那么事实上他的业务谁来做都差不多，根本就不需要什么牛逼的人才，你说你到他的公司里做HR，能够带给他什么价值?
 

　　4.只有在高度市场化的环境中，竞争呈现完全的开放和活性状态，人才才会得到重视，HR的重要性才会凸显，成长性才会有保障。
 

　　5.人力资源管理的厚度、深度和广度，还和企业的人才素质呈高度的正相关。你管一群博士硕士，肯定要比管进城务工人员所涉及的维度要多的多。俗话说“知识越多越反动”，当你面对高素质人群时，人力管理的复杂程度是成倍上升的，由此所带来的成就感，也就有了更高的提升。所谓OKR，所谓职业路径规划，所谓九宫格人才模型，我还没有看到哪家代工厂会去使用。因此我们也可以看到，知识密集型产业的人力资源水平，从总体上是要远远高过劳动密集型产业的。作为谋求更高发展的HR从业者来讲，你不妨多看看企业的人才素质构成。
 

　　6.我在给很多HR朋友的择业建议中，有一个三要素模型。
 

　　第一，企业本身在客观上是不是对于人力资源管理有必然的要求。这包括规模、发展阶段、商业模式、所处行业、业务复杂程度、人才构成等。没有必然的要求，你纵有天大的能耐，人家用不上;
 

　　第二，企业的核心管理团队，主要是老板，在主观上重不重视人才的作用。尽管所有的老板都会在口头上说重视人才，但在我接触过的数百个一把手中，真正从内心里认同人才的价值，并付诸管理实践的，不超过四分之一。多数人要么忽悠忽悠下属，要么麻痹一下自己，要么想做但不知道该怎么做。这样的企业对于HR来讲也是挺大一坑;
 

　　第三，HR要想做的风生水起，公司还必须得有钱。这不是说开展HR工作需要花很多钱。HR富有富的做法，穷有穷的做法，方法得当，都能起到效果。但从本质上讲，人力资源管理属于上层建筑的领域，如果没有足够的经济基础，是很难深入地建立健全的。试想一家公司还处于吃上顿没下顿的阶段，你去跟老板谈什么全员培训，谈什么薪酬领先策略，谈什么深度福利，谈什么OKR落地，老板肯定有一脚把你踹出办公室的冲动。
 

　　从单模块向多模块发展都有哪些机会?
 

　　1.每年部门制定总体规划的时候，如果不是几个领导在小黑屋里偷偷摸摸搞定的，而是团队一起探讨，就是各模块小白学习的好机会。
 

　　2.任何时候公司启动实施大的人力资源项目时，是绝佳的学习多模块知识的好时机。我试着列举一下:
 

　　招聘：外部人才Mapping、校招、雇主品牌打造等;
 

　　薪酬：职级职等、薪酬体系的建立或调整、中长期激励计划、股权期权计划、行业薪资调研等;
 

　　绩效：KPI的建立与推行、OKR的建立与推行、全员指标提取与筛选、战略地图分解等;
 

　　OD和培训：人才盘点、职业路径规划、人才梯队建设、企业大学、胜任力模型等。
 

　　3.人力资源系统从传统的模块向三支柱的转型;
 

　　4.COE项目在BP中的落地;
 

　　5.并购整合。我的一个朋友原先在联想，当年在收购IBM个人电脑部门的过程中，因为几乎全是英语工作环境，她是美国常春藤名校的HR科班硕士毕业，当时联想的HR部门中，英语好的凤毛麟角，她于是凭借着出色的语言能力和扎实的HR功底脱颖而出，参与了N多的人力整合重大事件，顺利从绩效单模块进阶成为战略高度的全模块HR。
 

　　6.公司业务转型;
 

　　7.HRBP是个单转多的好平台，如果有机会一定要抓住。但选择服务部门时，要去核心业务部门。机会多，公司重视，话语权大，便于搭建更多的人脉关系，容易出成绩。
 

　　8.部门老大下派不是自己模块的任务。这是日常工作中经常会遇到的机会，有可能是老大想锻炼一下你，可能是某个模块的员工请假，可能是其他模块的人离职，工作交接到你手上，可能是原来这个模块的工作是老大自己担着的，但她忙不过来，想有人帮着分担。不管是因为什么原因，既然任务来了，就要好好把握。老大给你这样的机会可能就是一次两次，你如果烂泥扶不上墙，他下次就没有耐心了。但我看到很多的HR朋友对此多有抵触，认为是负担，多干活，还不多拿钱。这可真是暴殄天物了。
 

　　如何抓住单到多的那些机会
 

　　1.很多公司的HR模块中，工作的界限是清晰严格的。尤其是核心模块，比如薪酬和绩效，一般不让别的模块成员去碰。但我要说的是，工作可以有边界，而学习是没有边界的。只要你有心，上面提到的那些机会，你就都能有所收获，有所感悟。
 

　　2.谨慎选择你的HR老大。HRD或HRVP也不是全能的，他也有他的局限。我们说HR管理者虽然负责的是全模块，但他不一定哪一个领域都精通。他们就像体操当中的全能运动员，六个单项中一定有2-3个是看家的模块，比如跳马，比如单杠，比如绩效，比如薪酬，在其他的项目中，他可能会比较了解，但谈不上绝对出色。那么在那些你老大的非看家模块中，你冒头的机会就会比较多了。
 

　　3.另外，HR老大的格局也很重要。并不是所有的老大都那么愿意来培养下属。有的HRD自身的职业安全感比较缺失，他就会很忌讳各模块下属之间进行更多的工作交叉和交流，他希望所有的信息由自己掌握，在自己这里交汇。遇到这样的老大，你从单模块成长为多模块的机会就很渺茫，还是趁早离开。但有的HR管理者则愿意在工作中进行多模块的协同，大家一起配合把事情做到最好。那么在这样的老大手下，你就更有机会变成一专多能。因此选择老大很重要。
 

　　4.适当地向直接上级或隔层上级表达自己的多模块学习意愿。你不说，人家是不可能知道你的意愿的。这叫“会哭的孩子有奶吃”。
 

　　5.内部的晋升机会总是有限的。当你基本完成了多模块的积累，而本单位又没有实时的机会，那么就应该考虑外面的可能了。在从单向多的发育中，不要强求一步到位，你可以从单模块的主管或经理，先尝试负责2-3个模块的HRM或高级经理职位，经过一段时间的积累，再谋求HRD的可能。一步跨的过大，容易造成肌肉拉伤。我就有好几个朋友，都是做过一段时间的招聘和简单的BP工作，因为行业的人才短缺，一步上位为HRD，结果是各种虐心虐身体，然后自己的心态也给搞坏了，在其后的跳槽中，虽然架着HRD的Title没有下来，但所供职的公司是一家不如一家，最后还有两个干脆不干，回家生娃去了。
 

　　6.单到多的成长路径有多种可能，但比较常见的有以下几种。第一，从招聘到BP，再到全模块的高级经理或总监，就互联网行业来看，这一般需要7年以上，当然短的也有，但并不常见;第二，绩效搭薪酬，或薪酬搭绩效，掌握了这两个核心模块后，再进阶到更多模块;第三，也可以是OD搭绩效，但OD搭薪酬的不多见，同样是核心模块，这两块搞通之后，其他的模块相对比较容易上手;第四，BP转COE，再干HRD，不少大公司的HR朋友是这么进阶的;第五，也可以是反过来，先COE，再转BP，当然是当BP的Head，之后是跳槽其他公司当HRD，或是在本公司熬资历往上走，基础都比较扎实。需要说一句，单纯的员工关系模块，或是SSC出身，直接接掌全模块的案例我至今没有看到过，通常都是要先转到上面的那几种路径当中，再往前发展的。
 

　　7.善于建立跨模块的影响力。这个表现在你在本模块的工作之外，经常和其他模块的同事交流切磋，从更多模块的角度来思考本职工作，在部门会议时提出更广维度的建议，在工作中主动配合其他模块的工作等等。这些都能锻炼你的全方位的思考能力，并和其他模块的同学更好地团队合作。
 

　　8.对于领导交办的工作，如果领导的要求是1，你努力去做到2和3。比如老大让你去和技术部门对接某职位需求，写出JD，你完全可以在标准版的JD之外，附加自己对于这个职位的发展、考核、团队融合、市场薪资状况等方面的分析，并给出招聘策略的建议。那么老大对于你的认知就会区别于一般的招聘人员了。当然，做的不要太过火，掌握分寸，适度就好。尤其碰到比较狭隘的老大时，先做个1.5给他看看，视他的反应再决定。
 

　　9.人力资源在很多学校都是文科专业，我的一个资深HR朋友就曾经笑谈：互联网业的HR从业者的平均智商是低于整体行业智商的。还真有点伤不起的赶脚啊。虽是笑话，但HR要想往高走，必要的数学、逻辑、统计方面的基础还是要有的，否则遇到比较复杂的薪酬、绩效等问题时，你搞不懂其中的各种数量关系，就是很虐心的事情了。尤其是逻辑思维能力，在HR的工作中运用的会非常多，在此欠缺的同学，会迷失在人、事、钱、权、责的错综复杂的汪洋大海中的。还是那个朋友跟我抱怨，一个多元回归求和的薪酬公式，他给一个下属讲了10遍，楞是听不明白。这还真是个事儿啊。
 

　　有关HR多元化发展的延伸思考
 

　　1.管理型HR，还是专家型HR?HR从单模块进阶到全模块，并成为HRD、HRVP或是公司的首席人才官，是很多从业者发展的方式，毕竟不想当裁缝的厨子不是好司机，不想当将军的士兵不是好士兵。但这并不能概括HR成长之路的全部。还有一部分HR，就想在某一领域深扎下去，成为专家，比如招聘专家、绩效专家、OD专家等。这也是很牛的一条道路，而且市场价值并不比管理型的HR低。但要走专家路线的同学们要注意，小公司通常是不具备这样的机会的，只有公司到了一定的规模，我通常认为至少是3000人起的企业，才具有对于HR某领域专家的需求，也才有可能提供必要的平台来发育出你的专业能力。
 

　　2.关系型HR，还是专业型HR?我们上面探讨的，基本都是专业型HR的范畴。但在各行各业中，还有一部分HR是依靠自己的忍辱负重、领会和顺从领导意图、人际关系敏感度、关注领导的非业务需求等特质来生存和发展。我这里不对此类HR做更多评论，但从我的观察中，以此技能，而不是专业知识和经验作为安身立命基础的HR们，通常上升空间都比较有限，但也总能找到一个平台安安稳稳地看岁月静好，也不失为一种选择。到底何去何从，大家自己来量力而行吧。
 

　　3.本位型HR，还是业务型HR?这个概念我在“HR年薪突破60万的密码破译”一文中有过详细的定义和阐述，这里不再赘述。但我们在之前的数万字的单模块向多模块的进阶分析中，虽然讲了很多各模块之间是如何穿插和如何借鉴的方法，但在这些的背后，对于业务的理解无疑是最最根本的基础。脱离开业务来谈HR的工作，就像自慰一样无趣，只能是自说自话，自娱自乐，并不能给企业发展提供实质的帮助。
 

　　4.单到多，再到单。20多年的对无数HR的近身观察中，我发现不少非常资深的HR在职业生涯的中后期，又从全模块的管理者转为单模块的专家了。对于这个现象，我最初也表示很好奇，但在访谈了不少朋友之后，他们从多再到单的心路历程其实有一些共通的地方。在多年的HR一把手的经历后，这种全模块的场景不再能够引发他们的兴趣，反而是某些具体的模块，一般都是他们早年间的强势模块，他们在经过HR高层战略的洗礼后，感到还有很多东西没有做透，也留下不少遗憾。于是在从一线的领导岗位退下来之后，他们或是以顾问的身份，或是以自由职业者的身份，开始了对于单一模块的深入探索，他们研究的深度、广度、厚度，以及触类旁通的感悟，让我这个自诩为专家的家伙都叹为观止。这可能就是人生的三重境界吧，从看山是山，到看山不是山，再到看山是山。从这个当中，我也悟出了——其实HR的各项工作，本没有界限，境界到了，无招胜有招，摘花飞叶，皆可取人性命。所以单也好，多也好，重意不重形，才是进阶的最佳道路吧。
 

　　结语
 

　　文章进入了尾声，我却有点怅然若失。在分析了HR从单模块向全模块的进阶全景之后，我会产生这样一种疑问：这真能管用吗?想起了王曾总给我讲的一句大实话：机制再好，平台再好，培训再好，领导再好，如果HR从业者本身没有意愿，也都是白搭。所以一切问题又回到了原点，条件再合适，也不可能从石头中孵出小鸡来。我必须承认的是，在HR的职场发展中，你的目标感，或者说是成就欲望，始终都是摆在一切方法论的前面的。只要这个原发动力在，处处皆是机会，心思不在，绝世繁华在你眼前就是浮光掠影，你挥一挥衣袖，是带不走一丝云彩的。
 

　　谨以成就自己的职业与各位HR从业者共勉，短短数十年的职场，我们，总是要干成点什么的!