目前，在国外利用素质模型支撑整个人力资源体系的做法取得了良好的效果，于是，构建素质模型一事开始风靡国内。国内各企业纷纷效仿，试图利用建立素质模型从而尽可能地解决企业中关于“人”的问题。大连新航道管理顾问有限公司发现：素质模型在国内的应用效果并不尽如人意，很多企业花时间、花精力、花经费建立的模型看起来很美，却始终没有找到适合的“归宿”，更不知该“情归何处”。究竟是哪里出了问题?是素质模型本身的问题，还是后期应用的问题?　　

　　既然国外已经有成功的先例，那素质模型本身的效用是毋庸置疑的，因此导致素质模型束之高阁的原因更可能是企业还没有真正想清楚这个模型到底该怎么用。那就让我们暂时抛弃“模型万能”的想法，重新认识重新思考：企业在建立模型时该注意什么，模型在企业中到底该怎么用?　　

　　看明白　　

　　企业力求通过人力资源管理的各个环节做到：发现人才、用好人才并激励人才，并以此实现最终目的不断提高个人和组织绩效，但上述每个环节的前提都是：我们首先要知道什么样的人是我们要寻找、使用、激励的人才，也就是要明确人才的标准。那么人才的标准到底是什么，通过什么方法可以建立这一标准?要回答这个问题就不得不想到素质模型，确实素质模型确实可以回答并解决这一问题。但是我们同样要看明白素质模型究竟可以做什么：　　

　　首先，素质模型的各个素质是在绩优人员身上才能找到的，与特定的岗位高度相关，不同的岗位对素质的要求不同，素质与绩效紧密挂钩，因为素质能够预测成功;　　

　　其次，素质模型反映了企业战略和文化的要求，代表了企业的方向和企业对人的要求;　　

　　再者：素质模型并非简单的组合变形成了模型，而是具有一定的内在联系，这种联系可以是企业的战略文化主题，也可以是具体岗位的工作内容等等，通过这种联系将各个素质组成一个有机的整体。　　

　　最后：素质模型不仅仅是几个词，还有每个素质的定义和行为描述，这就把模型从理论拉回了现实，通过定义和行为的描述我们可以看到一个全方位的、立体的绩优员工，他身上闪耀着一个个我们期望看到的优秀素质。我们知道了，这样的员工就是我们要找的，他就是标准。　　

想清楚　　

　　有了如此绚丽完美的素质模型，是不是就意味着我们打开了选人、用人等各环节通道的大门，答案必然是否!素质模型是个名词，名词是说明此物是什么，素质模型也不例外，它只是告诉我们具备这些特点的人可能会带来高绩效，至于其他就要看我们自己了。因此，素质模型终究是一个中间产物，我们要为其找到归宿，当然归宿越多越能遍地开花。　　

　　所以，企业在建立模型之初一定要想清楚，企业现状是什么样的，遇到了什么问题，要着力解决的重点是什么，模型能帮企业解决什么问题或者借助模型能解决什么问题。如果能够把这些问题想清楚搞明白那么算是为建立素质模型开了个不错的头。　　

　　企业在运营过程中会遇到各种各样的问题，但具体到人力资源方面可以概括为“找到人才、用好人才”两大难题，从这两方面入手，我们来探讨通过模型能解决什么。　　

　　素质模型在选人方面的特点，无论是招聘还是选拔，我们首先要明确招聘和选拔的标准，然后还要把标准应用到选人过程当中去。如果我们要利用素质模型解决的问题是人员的招聘和选拔，那构建素质模型的目标或者衡量模型好坏的标准就应该是能否有效运用于实际的人员测评中。　　

　　大连新航道管理顾问有限公司发现，一个能有效运用于测评的素质模型应该有这样几个特点：　　

　　素质与岗位特点匹配度高，素质模型的素质真正体现了该岗位的关键要求;素质定义清晰，保证测评者对素质的理解保持一致，这样测评也就实现了统一公平;素质层级划分合理，关于素质层级的划分有多种依据，没有绝对的正确错误好与坏之分，关键是看用来做什么，用作招聘选拔的素质层级划分就需要明确清楚，互不包含，低层级与高层级之间有明确的区分;关键行为具有代表性，无论是低层级的行为描述还是高层级的行为描述都应代表了目标岗位的典型行为，而不是从素质词典里的直接引用。素质模型在用人方面的要点，素质模型可以与培训、企业文化宣传及绩效薪酬相关，与不同具体工作相关联的同时，素质模型也该具备不同的特性。　　

　　应用素质模型梳理并设计培训课程体系时，就要求素质模型的结构清楚，关键素质把握准确，素质层级的划分可以更多考虑从人员能力素质提升的角度来划分，这样培训人员就可以利用模型做一个比照，看看自己进步与否;素质模型应用于企业文化的宣传，实际上利用素质模型告诉员工企业看重什么，鼓励什么，或者也能看到企业不提倡什么，因此，要求素质模型准确反映企业未来的发展战略，其语言准确精炼易理解，而对层级的区分就得企业具体需求而定了;个人能力素质本身就是绩效的一部分，虽然绩效更多的权重赋予了能够直接产生的业绩，但是在很多企业中，个人素质也占了一部分的权重，员工个人绩效和薪酬直接挂钩，个人能力的提升也能够直接影响其切身利益，员工在这方面也会更加向企业要求的方向不断靠拢。　　

　　由此可见，如果在建立素质模型之初就把这些想清楚，那我们就不会是为了追赶潮流而盲目的建模，但是等建好了之后却搁置了，等到真想到要用了又发现时过境迁，企业发展早已今非昔比，模型也过时了。　　

　　用到位　　

　　记得曾经与一位高管访谈，这位高管很出色，他身上的典型特点都符合德鲁克先生的卓越管理者应该具备的特点。他在看待两难问题时很有他自己的一套，他这样说，往往看起来无解的问题实际上是有解的，你需要看条件和环境，选择放弃一面就好了。他这句话的意思是说有时候我们希望做一件事情能够解决多种问题，但是这些问题之间往往是矛盾的，于是觉得没法做，实际上面对这种情况，我们只要选择放弃求全责备的心理，先解决最重要的问题，解决最根本的问题。　　

　　素质模型也是一样，虽然素质模型可以和人力资源管理的各个模块相结合解决不同的问题，但是每一种结合和应用都有其特点的要求和条件，往往满足了这个就很难满足那个。这个时候我们往往归结于模型写的不好，可能忘记是我们让模型完成一个无解的方程。这时候怎么办，是硬要把这个方程解出来，还是让其在一定条件下有解，对企业来说，可能后者的选择会更实际些，因为我们无休止的争论最后没有结果，只是模型看起来比当初好了点，但有可能因为你想解决的问题太多就变成了四不像，用到哪都需要重新调整，还不如当初我就想着解决一个目前最紧急的问题就好。　　

　　因此，要想把模型运到位，我们就得首先看明白模型是什么能干什么，然后想清楚我们要用模型干什么，这其中很重要的一点是，懂得权衡取舍，先用模型解决最重要紧急的问题，然后稍加改造再用作他用，真正把模型用到位。