中国7000万营销大军中，至少95%都是处在基层的业务代表。这些人构成了中国营销团队的基石，他们“起得比鸡早、睡得比狗晚、吃得比猪差、干得比驴多。”到头了，每逢年并还得整天提心吊胆，担心因为表现不够出众成为下一个补炒鱿鱼的对象，砸了一家老小的饭碗……。

　　初春伊始，不少企业营销高层又开始了年复一年的嘀咕——“应该把XX给喀擦了，换个好一点的业务代表”、“去年业绩不好，就是因为没找到好一点的业务代表，市场机会白白浪费了”、“优秀的业务代表那么多，为什么我公司就没有一个？”、“去年业绩不好，就是因为没找到好一点的业务代表，市场机会白白浪费了”……。其实，想想那些基层业务代表也挺不容易的，他们中大多数可以说是“起得比鸡早、睡得比狗晚、吃得比猪差、干得比驴多。”到头了，每逢年并还得整天提心吊胆，担心因为表现不够出众成为下一个补炒鱿鱼的对象，砸了一家老小的饭碗……。

　　什么样的业务代表在老板眼中才算得上优秀

　　那么，什么样的业务代表才能让“苛刻”的老板们满意，才能才为老板们眼中优秀的业务代表呢？

　　首先，得有一流的业绩。作为一个业务代表，什么都可以不看，就是业绩不能不看，业绩是考核一个业务代表是否优秀的硬指标。业务代表们拿了企业的钱，就得给企业回报。而且，这种回报还不能少了，100%刚起步，1000%不算多，10000%才算好。

　　其次，还得什么都得会，关键时刻方方面面都能顶上。作为一位基层业务代表，面对的问题实在太多太多了，管理、谈判、后勤、催款是一个接着一个。优秀的业务代表必须能够充担各种的角色，而且这些角色还得演得足够地道和专业——管理手下导购小姐时，业务代表得像世界管理大师科特勒一样，诲人不倦，当然也得像孔老夫子一下，因材施教；和经销商、零售商谈判的时候，得比苏秦、张仪更能侃，最好能让公司一个子不出，就把最好的资源都给拿下了；搞后勤、物流配送，得了解海陆空的运输周期，哪一条线路在什么时候最快。还得会掐指神算，保证哪一天会到货什么的；催款就要像催眠，能催得经销商、零售商自动的把款给还上了，最好还能提前预付一些。

　　再次，得没有什么个人陋习或是不良习性。业绩漂亮，人也得“漂亮”，不能一天一包烟，一周一醉酒，得像个不食人间烟火的神仙一样，吸进氧气也呼出氧气，举止优雅，言语斯文，绝对不要有任何的粗言陋语，当然更不能行为粗鲁。

　　最后，最好是做得多，拿得少。老板们特别是私企老板最喜欢这一条了。员工给公司创造价值的时候，永远都不会嫌多，员工领取应有的回报时，老板们总是觉得拿多了，心不甘情不愿的，如果业务代表都能够像杨白劳或是雷锋似的，只讲付出不求回报，那就最好不过了！

　　优秀的业务代表到底在哪里

　　一圈下来，我们终于发现，如果按照这个标准去评估，这个世界上压根就没有“优秀的业务代表”，只有“优秀的神仙代表”。那么，既然没有优秀的业务代表，数以亿计的营销工作又是谁在做，又是谁做完的，品牌的发展，网络的扩张又是谁在担当？

　　当然，也许很多老板并不以为然，他们会说，优秀的业务代表不是没有，但他们在外企、在合资企业，就是不在他的企业；或许他们也会说，优秀的业务代表在上海、在广州、在北京，就是不在他的企业；当然他们还可能会说，优秀的业务代表在薪资更高的地方，在工作环境更好的地方，就是不在他的企业。总之一句话，优秀的业务代表在其它公司，就是不在自己的企业。

　　应该说，这种说法看似有一些道理，至少听起来像是那么回事。但是，仔细一琢磨，又完全不是那么回事。这似乎把优秀的业务代表等同于顶级业务代表，把最广大的基层营销人员等同于中高层营销精英，大大的把优秀业务代表的定义范畴缩小了，如果这种观点站得住脚的话，那么中国的营销队伍就不是 7000万而是7000人了。因此，在这里我们可以得出一个比较准确的结论——关键的问题似乎不在于“有没有优秀的业务代表”，而在于“有没有发现优秀的业务代表的眼光和思维”。

　　古往今来，此类的典故数不胜数，诸如“韩信点兵，多多益善”的历史典故，韩信结合不同人的特性，安排不同的岗位，使数十万大军人人各司其职，行军作战井然有序。刘邦带兵则自乱阵脚，手足无措。唐代的韩愈在《马说》的开篇就说道——“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，辱于奴隶之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。”其实，优秀的业务代表触目可及、比比皆是，但其中的大多数人就如同那些“辱于奴隶之手，骈死于槽枥之间”的千里马一样，因为缺乏伯乐的发现与任用，郁郁不得志。

　　如果中国的老板们都能像伯乐先生一般目光如炬、知人善任的话，那么，他们就会惊喜的发现，他们的身边其实一直围绕着数以百计的优秀的业务代表，他们每一个人都像是一座金灿灿的矿藏一样，等着有眼光的老板来发掘。

李四平原本是一家啤酒公司A市专门负责零售网点业务管理与开拓的基层业务代表，他为人活泼，性情豪爽，而且颇有音乐天赋，平时受K歌，在 A市获得不少夜场举办KTV大赛的奖项，很受娱乐场所的欢迎。很明显他的老大并不以为然，反而三天两头敲打他，让他晚上多闭门学习，少外出欢娱，做一个一心向上、正正经经的业务代表，好好的把下边县镇的零售商辅导好，管理好。这可把李四平憋屈死了，他的娱乐天性让那些老实本份、不通声色犬马的零售商们认为是“吊儿郎当、流里流气”，零售商们普遍不喜欢李四平，因而尽管李四平跑得非常勤快，但销售业绩就是冲不上去。久而久之，李四平越来越萎靡不振，老大也想到过完春节就炒他的鱿鱼。春节刚过，公司进行人事调整，给李四平调来了一个新的主管。新主管也是一个生性开朗、好玩好动的人，一来二往，新主管很快发现了李四平身上那“闪闪发光”的地方。新主管对李四平进行了工作调整，转而让李四平负责开辟娱乐夜场的啤酒销售业务。原本李四平公司的啤酒定位为大众消费，与那些夜场专供的喜力、科罗那、银子弹根本无法比拟，公司也曾经花费大力气投入希望有所斩获，最后却一无所成。李四平来到新岗位以后，120%的发挥了他的个人优势和魅力，把全市娱乐场所的老板们彻底给搞了个透，让他公司的啤酒花费极少的代价进入大多数娱乐夜场，紧接着，李四平利用他的娱乐天赋，帮助这些夜场出策划、想创意，把这些夜场的生意做得是有声有色，自然而然，李四平公司的啤酒也卖出了超乎想象的销量。年底公司召开总结大会，李四平成为公司年度个人销售冠军。

　　从案例中我们可以很明显的看出来，因工作岗位的调整，李四平从一个领导眼中不务正业、糟糕不堪的业务员，濒临淘汰的边缘转而成为全公司的个人销售冠军，其间差距何止十万八千里，其根本原因即在于李四平的新主管发现了他身上闪闪发亮的优势一面并给予了100%的任用。如果说李四平是一匹业务的千里马的话，他的新主管无疑就是一位知人善任的伯乐。

　　更换你的思维，而不是你的业务代表

　　概而言之，老板们面对业绩不佳的业务代表时，首先想到的并不是盲目的更换他，而是应该反其道而行之，从自己出发，想着怎么转变自己的思维，更全面的发现、发掘员工的潜力和优势，采取不同的技巧和方法，激活员工身上的工作潜能，促使其成为企业中优秀的业务代表，为企业创造超值回报。

　　结合实践案例，我们认为，较为通俗易懂、简便易行的方法有“岗位调动法”、“难得糊涂法”及“核心满足法”三种方法。

　　岗位调动法

　　岗位调动法一种换位思考的方法。

　　每一个人都有自己独特的个性、特征、优劣，每一个人都有最适合的那一个特定的工作岗位。在特定的岗位上，他们往往如鱼得水、长袖善舞，可以做到运筹帷幄、游刃有余，在谈笑间便完成了企业对其的工作安排。相反在这个特定的岗位之外，他们似乎很难有机会进行全方位的发挥，在工作中也会因种种的不适应性有一种很强烈的压抑感，久而久之，工作激情消失殆尽，工作状态每况愈下，业绩自然是一泻千里。

　　企业如果能够知人善任，结合个人的优势特征，针对个人的属性做出适当的工作安排，就能做得“职得其人，人谋其事”。就可以令大多数销售员工都符合企业的用人标准，成为企业优秀的业务代表。

　　核心满足法

　　核心满足法是一种心理管理的方法。

　　每一个人都有自己最关注的事物，基层业务代表同样如此。有些人希望有好的学习机会，有些人则渴求更融洽的工作作氛围；有些人期望游历天下，有些人则宁愿固守旧地；有些人愿意为了更多的回报辛苦一些，而另外一些人则往往知足常乐。只有一点是共通的，就是每一个人的内心深处都有一个最迫切的需求，如果这个需求能够在工作中得到满足的话，毫无疑问可以令其锐意进取，这个时候即使他不是千里马，也可以日行五百；相反，如果这个需求长期得不到实现和满足，就会令业务代表的工作激情和主观能动性消耗殆量，使其像是一匹无精打采的千里马，空有千里马之身，却跑不出千里之地。

　　难得糊涂法

　　难得糊涂法一种接近无为而治的方法。

　　作为基层的业务代表，赚的钱少，交的朋友层次低，所处环境差，难免沾染了一些令高层看来不太适应的习气。譬如为人不够谨慎、讲话不够谦恭、取向不够高雅等等。这些习气的存在有些并不影响工作，有些则对工作间接有所帮助。如果要求基层业务代表放弃这些习气，像高层一样进出高档酒吧、喝威士忌、行为斯文，无异于痴人说梦，不切实际。中国改革开放总设计师邓老说过一句至理名言——“不管黑猫白猫，只要会抓老鼠就是好猫”。与此同理，不管业务代表是否行为高雅，言谈谨慎，只要他能够把工作做好，把业绩做大，就是优秀的业务代表，对于他们身上的那些习气，完全可以视而不见，不予置评。