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相对于许多跨国企业而言，中国企业对员工的教育培训常常是不够的，即使是一些新兴的高科技企业也是如此。一方面，是因为企业不知道如何训练员工，另一方面，企业老板总是担心过度投资在员工身上，员工跳槽了便带走了。
的确，跳槽挖角已成了现代商战必不可少的一幕。像以前在广州闹得沸沸扬扬的国美电器，据说其原负责华南区市场的负责人被挖角至它的竞争对手那里，报道还称，因为此人非常熟悉国美的营销套路，所以，对于国美的竞争者而言，挖到这样的一个人才，似乎就是挖到了国美的机密。对于这些高级人士的挖角尚且如此明目张胆，一般的小角色就更不在话下了。
所以，很多企业的教育培训，一般是订一个方案，由员工自行申请或主管指派，参加外面的培训课程，再不然就找个培训师回来，召开大派对式的讲演或魔鬼训练营，将老板训话、精神激励和员工旅游混在一起，几十人一起热闹几天就完事了。一言以蔽之，就是没有规划、没有方向，和企业的决策及愿景产生不了多大的关联。
有些企业担心员工跳槽，于是不时出台一些类似“ＸＸ时间内不得……”等不合理的限制，但是，由于科技的进步，技能不进则退，在这种公司里能够持久的员工技能必然下降（或被怀疑能力追不上新科技），公司便不得不以高薪挖角的形式从外部引进人才。
另一方面，真正怀才的人又不愿意被这种企业的种种不合理雇佣合约限制，而不轻易被高薪诱惑，于是，企业常常是高薪从外部挖来甚至比内部员工能力更糟的“非人才”，于是，又会引发既有员工的集体跳槽事件，愈加造成了企业负责人更深信员工的能力及忠诚之不可靠，而更加奉行不训练、不信任、不内升的用人哲学。
也许因为这种想法和作法越来越具普遍性，故最近有人提出一个建议，并希望政府能够订立相关的法规，那就是企业的高层人士在离开原企业三年之内不得到同行业的其他公司任职。先不提这个提议在法律上能否行得通，且看看在理性的层面上是否得当。
在所谓的光速思考年代，个别员工跳槽到竞争对手那里，到底能带走什么东西？是公司的经营管理能力、公司的商业机密、员工的技术还是员工的个人能力？这中间，哪一种才是真正关键的项目？
首先，最不重要的，就是员工的技术，也就是一般性的技术，就算是某一个员工消失了，公司还是补得进同样的技术工人，而竞争对手也不难找到相同技术条件的人才，不是非他不可的。
其次，一般人常以为，最重要的应该是公司的商业机密，但是，在这个时代，什么样的技术性商业机密是个人可以带得走，而若不被带走，公司可能可以凭它保持长时间的领先而不会被对手追上也不会过时？有这种东西吗？显然，不大会有这种东西，个别员工偷得走的东西多半没有想象中的那么重要。
所以，公司真正的竞争力关键应该是在公司的经营管理能力和员工（非技术、技能）的整体做事能力上。前者，员工是带不走的，后者，才是管理上经常指的“员工是公司最重要的资产”里所称的资产，也只有这一类是优秀的员工离职时可以一起带走的。
但员工带走的这种做事能力，是在这家公司培养起来的，离开了这家公司的泥土，未必能够继续发扬光大。麦肯锡就是最典型的例子。每年在麦肯锡进进出出的人有多少不知道，但我们接触的管理顾问中不乏麦肯锡的影子。他们离开了麦肯锡，他们也带走了麦肯锡的很多作法和理念，但他们却无法塑造第二个麦肯锡。因为麦肯锡的模式是一个整体的组合，单独看它的每一个人，不一定是最优秀，但这些人的组合，再加上麦肯锡的思维模式，就能成就大事。
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相对于许多跨国企业而言，中国企业对员工的教育培训常常是不够的，即使是一些新兴的高科技企业也是如此。一方面，是因为企业不知道如何训练员工，另一方面，企业老板总是担心过度投资在员工身上，员工跳槽了便带走了。
的确，跳槽挖角已成了现代商战必不可少的一幕。像以前在广州闹得沸沸扬扬的国美电器，据说其原负责华南区市场的负责人被挖角至它的竞争对手那里，报道还称，因为此人非常熟悉国美的营销套路，所以，对于国美的竞争者而言，挖到这样的一个人才，似乎就是挖到了国美的机密。对于这些高级人士的挖角尚且如此明目张胆，一般的小角色就更不在话下了。
所以，很多企业的教育培训，一般是订一个方案，由员工自行申请或主管指派，参加外面的培训课程，再不然就找个培训师回来，召开大派对式的讲演或魔鬼训练营，将老板训话、精神激励和员工旅游混在一起，几十人一起热闹几天就完事了。一言以蔽之，就是没有规划、没有方向，和企业的决策及愿景产生不了多大的关联。
有些企业担心员工跳槽，于是不时出台一些类似“ＸＸ时间内不得……”等不合理的限制，但是，由于科技的进步，技能不进则退，在这种公司里能够持久的员工技能必然下降（或被怀疑能力追不上新科技），公司便不得不以高薪挖角的形式从外部引进人才。
另一方面，真正怀才的人又不愿意被这种企业的种种不合理雇佣合约限制，而不轻易被高薪诱惑，于是，企业常常是高薪从外部挖来甚至比内部员工能力更糟的“非人才”，于是，又会引发既有员工的集体跳槽事件，愈加造成了企业负责人更深信员工的能力及忠诚之不可靠，而更加奉行不训练、不信任、不内升的用人哲学。
也许因为这种想法和作法越来越具普遍性，故最近有人提出一个建议，并希望政府能够订立相关的法规，那就是企业的高层人士在离开原企业三年之内不得到同行业的其他公司任职。先不提这个提议在法律上能否行得通，且看看在理性的层面上是否得当。
在所谓的光速思考年代，个别员工跳槽到竞争对手那里，到底能带走什么东西？是公司的经营管理能力、公司的商业机密、员工的技术还是员工的个人能力？这中间，哪一种才是真正关键的项目？
首先，最不重要的，就是员工的技术，也就是一般性的技术，就算是某一个员工消失了，公司还是补得进同样的技术工人，而竞争对手也不难找到相同技术条件的人才，不是非他不可的。
其次，一般人常以为，最重要的应该是公司的商业机密，但是，在这个时代，什么样的技术性商业机密是个人可以带得走，而若不被带走，公司可能可以凭它保持长时间的领先而不会被对手追上也不会过时？有这种东西吗？显然，不大会有这种东西，个别员工偷得走的东西多半没有想象中的那么重要。
所以，公司真正的竞争力关键应该是在公司的经营管理能力和员工（非技术、技能）的整体做事能力上。前者，员工是带不走的，后者，才是管理上经常指的“员工是公司最重要的资产”里所称的资产，也只有这一类是优秀的员工离职时可以一起带走的。
但员工带走的这种做事能力，是在这家公司培养起来的，离开了这家公司的泥土，未必能够继续发扬光大。麦肯锡就是最典型的例子。每年在麦肯锡进进出出的人有多少不知道，但我们接触的管理顾问中不乏麦肯锡的影子。他们离开了麦肯锡，他们也带走了麦肯锡的很多作法和理念，但他们却无法塑造第二个麦肯锡。因为麦肯锡的模式是一个整体的组合，单独看它的每一个人，不一定是最优秀，但这些人的组合，再加上麦肯锡的思维模式，就能成就大事。
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