在硅谷，许多新创公司的领导者都梦想着自己的企业有朝一日能够被大型企业收购，以便可以成功套现。然而，医疗器械生产商Kyphon公司的 CEO莫特（Richard Mott）却与他们有所不同，他认为Kyphon完全可以依靠自己的努力发展成为业界巨头。实际上，莫特和公司董事会都意识到了Kyphon具有无限的发展机遇，前提是他们能够将具有合适技能的员工安排到合适的岗位上。

　　不过，说起来容易，做起来难。除了对员工进行专业化的培训，Kyphon也需要培养员工掌握多种常用的技能。公司的基础设施已经无法满足企业快速增长的需要，如果员工没有这些技能，企业的进一步发展就将受到牵制。因此，在多个领域督促员工进行学习，对公司的持续增长和成功是至关重要的。

　　旧金山的李-霍夫曼（ Patricia Lee-Hoffman）也面临类似的挑战。她是Triage顾问集团的创始人。该公司致力于帮助医院确认和收回被拖欠的医疗保险金。

　　Triage面临的挑战在于：员工不可能在被聘用时就对公司的专业化系统了如指掌。公司必须尽快培训他们。严格的商务旅行安排（员工在4个月中就有3个月是在出差）经常令销售人员疲惫不堪，也造成了很高的员工流失率（高达22%）。

　　毫无疑问，Triage和Kyphon有许多相似之处。它们都迫切需要对员工进行有效的培训和培养，两家公司也都非常有效地解决了这个问题。在Kyphon，有44%的管理岗位是由内部选拔的员工来担任的。2005年，公司所有的岗位空缺都是由内部员工来填补。

　　然而，这两家公司进行员工培训和培养的方式有所不同，它们根据自己特有的经营模式和业务上的考虑来完成这项工作。

Kyphon的经验

　　莫特执掌Kyphon时，它已由一家羽翼未丰的初创企业变成了一家上市公司，这一切靠的是组织上下的梦想与激情。Kyphon决心要成为一家全球性的公司，然而，它的管理层没能跟上企业发展的需求，没有升级公司的管理架构，甚至没有清晰阐述公司的文化和价值观。

　　“尽管我们存在不足，但还是在一定程度上取得了成功，”公司的研发经理费迪南德（Art Ferdinand，他在Kyphon成立之初时就加入了进来）说，“但是，公司缺乏使命感和愿景，也没有战略性的规划。”

　　当时，莫特的首要任务是实施一项战略，并清晰阐述一项愿景，以吸引和培养Kyphon所需要的领导人才，并鼓励他们长期为公司服务。

　　但是，当莫特想寻求人力资源总监的帮助时，他遇到了一个难题。他回忆道：“公司没有人力资源总监，我们有一支很有抱负的销售队伍，但缺乏能够引领我们前进的管理基础和执行架构（包括人力资源部门）。”

　　于是，莫特以惠普和通用电气等世界一流公司为楷模，设立了人力资源副总裁一职，并聘请惠普前高管汉姆（Steve Ham）担任该职。汉姆具有丰富的人事管理经验，擅长人才培训和开发，且在担任美国女子篮球联盟（现已解散）的COO时展示了多项管理才能。

　　汉姆是莫特战略中的一位关键人物，该战略的目的是使人力资源部门发挥核心作用。“当你处于我们这样的业务环境时，充满活力的人力资源是极其重要的，”莫特说，“教育，即人才培养和教学，是我们企业文化中的关键要素。这是一个贯穿始终的主题。如果我们的企业不实现持续的发展与进步，就注定会失败。”

　　执行一套灵活的员工培养方法。在莫特和汉姆的共同努力下，一套灵活、开放的员工培养方法已成为Kyphon企业文化的一大亮点。公司重视任何类型的学习。从科学培训到生活方式管理，公司都鼓励员工通过任何适合自己的途径获取知识，无论是从公司内部或是外部，还是正式或非正式的途径。公司还通过一个教育补助方案，将对学习的支持政策惠及至员工家里。

　　公司另一个研发经理帕默（Erika Palmer）是这种“竭尽所能为员工的学习提供支持”理念的受益者之一。她通过培训成为一名科技工作者。公司鼓励她参加内外部的管理培训课程。“员工有责任发掘各种培训机会，但管理层也会帮助你获得自己想要的培训，”她说。

　　“我们的企业文化鼓励个人发展，”运营主管詹克森（Maria Jenkerson）说，“如果我需要学习财务、预算管理，或其他对我有益的课程，他们都会支持我。我也会给予下属同样的支持。”

　　此外，培训机会已成为吸引员工加入和留在公司的非常有效的激励措施。“只要遵循我们的成长路径，上进的员工在一年之内可以获得提升，”销售运营总监默多克（Ben Murdock）说。在2000年6月从美国缅因州贝茨学院（Bates College）毕业后，默多克便成为公司市场营销部的一名实习生。他在公司的职位稳步上升，从销售培训生到销售员，再到销售经理，最后成为销售总监。

　　“你很快就能获得机会，比行业内其他公司要快得多，”他说，“公司发展如此之快，我们非常愿意聘用具有冲劲和激情的员工，并加以培养。”

　　在Kyphon，超过3/4的销售经理都是沿着这种途径上升的。

　　强化并升级培训。当汉姆加入Kyphon时，人力资源部门在人才开发方面只发挥很少的作用。一线经理只是临时性地对直接下属进行培养，决定何时让下属参加外部的培训项目。但拥有公司近半数员工的销售部门却例外，很重视对员工进行培训，对培训项目也控制得很严格，且在培养销售人员方面成效显著。

　　在汉姆的领导下，人力资源部门承担起了Kyphon的所有培训责任，包括对销售人员的培训。汉姆在公司范围内设立了人才评估项目和继任者规划训练。他要求副总裁们对各自的下属进行评估，并找出未来1年至3年内员工的培训需求，以弥补他们当前的不足。

“现在每个部门都找到了很有潜力的员工，”他说，“员工的分类很明确：一些员工已为获得提升做好了准备，一些员工还需要一些时间来锻炼，而另外一些员工则不具备这种潜力。”

　　此外，汉姆很早就设立了员工发展总监一职，并聘用戈哈特（Steve Gerhart）担任该职。戈哈特曾经在麦克森公司（McKesson Corp）负责员工开发项目，该公司是被《财富》杂志列为前15位的医疗健保服务及资讯科技公司之一。

　　戈哈特发现销售培训具有惊人的成效，是名副其实的“方法型”案例剖析。为了消除对于可能出现地盘之争的不安，他宣称自己希望将培训推广到整个公司，以确保销售成功。

　　是什么使得销售培训如此独特呢？为了提供个性化和持续的培训，Kyphon采用了一体化的培训方案，包括导师指引、课堂教学、现场学习等。公司聘用的销售人员都具有销售医疗设备或药品的经验，公司为他们提供学习材料，并就这些材料进行考试，以确保他们具有相同的知识基础。一旦他们通过了这项考试，公司就会为他们提供为期两周的，有关销售知识、产品知识和脊椎状况（如脊椎伤、脊椎疾病等）的课堂强化培训。然后，他们就得花几周时间与销售主任一起到一线去学习，最后会被分配到各自的“领地”，也就是需要他们负责的销售区域。

　　每个月都会有销售经理来到他们负责的区域，为他们提供指导。他们也要不定期地从一线回到教室，接受管理或高级销售方面的培训。

　　这些销售人员的激情给戈哈特留下了深刻的印象。他想知道是否有办法为其他员工展示销售人员每天在一线的经历。

　　“我们可以实实在在地感觉到Kyphon的使命，”销售副总裁帕德克（Brad Paddock）解释道，“我们看望患者，并经常在康复室与他们交流。我们看到他们极其虚弱地忍受着疼痛，动弹不得。1小时后，他们的疼痛神奇地消失了。在一家康复室内，一位患者曾经哭着对我说，‘我无法相信这是真的，你让我获得了新生！’”

　　一体化培训。帕德克说得一点不假。戈哈特善于让大家形成共识，具有很强的整合和创新能力。他将集销售、产品、科学为一体的公司定位带给每一位员工。他想方设法将患者带到公司，让管理人员也可以体验到销售人员在一线看到的奇迹。他组建了“Kyphon大学”，以提供所有的内部培训。

　　培训课程往往持续1天或更短时间，并对所有员工开放。“如果一项培训是在公司内部进行，且只需要花费大约1个小时，员工更乐于参加，”生产总监凯图安奥（Christina Catuanao）说。

　　戈哈特承诺开设以下培训课程：面谈、情境领导、情商。他还不断鼓励管理人员与其下属一起制定个人教育和发展规划，并为各项指导、教练、培训研讨会等活动提供支持。例如，凯图安奥鼓励所有下属将培训课程列入个人发展规划中。“一些员工做了，另一些则没有。最重要的是，他们知道自己有这些机会。”

　　例如，詹克森就抓住了公司为她提供的培训机会，并取得了出色的成效。她在进入公司的第一年，就参加了位于旧金山的美国管理协会（American Management Association）提供的督导管理和项目管理课程。她也参加了Kyphon大学提供的面谈和情商课程。“谁能想到，在不到两年的时间里，我就会成为一名主管？”她说道，“我就是个人发展方面的极好的例子。”

Triage的经验

　　Kyphon公司希望培养忠诚和富有长期奉献精神的员工，与之相比，在Triage公司，员工的职业生涯要短得多。大多数员工将该公司视为短期工作的好去处，但不会停留太久。

　　“我们的经营模式是基于基层员工的快速流动上。我们雇用了大量的初级顾问，三四年后当他们离开公司时，我们又进行更新，”公司的一名经理库尼坎（Jeff Coolican）解释道。

　　Triage公司拥有200名员工，采用了相对扁平的架构：6名高层管理人员、23名经理、52名高级顾问，以及100名初级顾问。

　　在所有的新初级顾问当中，有70%将成为高级顾问。通常，他们在成为高级顾问一两年之后就会离开公司。

　　他们为什么离开？“他们去了研究生院或医学院，”公司另一名经理菲本（Dan Phippen）说。

　　为了使Triage的经营模式发挥作用，公司不得不以最快的速度找到初级顾问，并设法留住他们，以便公司能够在他们离开前获得合理的投资回报。Triage面临的另一项挑战是，从高级顾问当中发掘管理人员，培训他们，使他们为最终成为高层管理人员做好准备。

　　将员工带到一线。新的初级顾问往往毫无经验，需要掌握多种可量化的技能，获得卫生保健知识。

　　“这些刚走出大学校园的新员工一点也不了解Triage，”高级顾问戴维斯（Kristi Davis）说，“当初我入职时，对共同付费（co-pays）一点也不了解，医学术语对我来说也很神秘。”

　　新顾问也需要培训如何处理人际关系问题。当他们去一线时，他们发现了被客户忽视的收入来源—即会引起客户公司的员工产生不满的情况。他们认为，处理这类不满是常有的事。

　　为了帮助新顾问培养他们所需的技能，Triage定期开设了小组培训课程。大约每个月，新员工都会组成一个10到12人的小组，一起接受入职培训。21 个月后，他们又一起回来接受完15个正式的培训。最初的培训模块关注的是与如何成为顾问有关的具体细节。后来，培训的焦点转向项目管理技能上。培训是以互动的方式进行的，包括幻灯片演示、案例分析和团队合作。

　　“我们拥有相同的经验水平，只是在不同的区域工作，”戴维斯说，“这使我们在发问时感到自在一些，因为我们之间有真正的友情。”

　　“这就是我们的做法。我们根据他们的经验水平安排培训，以使他们获得项目运作所需要我们根据他们的经验水平安排培训，以使他们获得项目运作所需要的技能，”公司经理高布（Josh Kobal）说，“我们之所以分阶段进行培训，是因为如果一次为他们提供过多的培训，将不会取得多大的成效。”

　　同伴指导。所有的培训都是由Triage的内部员工担任教师，这些员工在几年前才接受完了培训。

　　“我喜欢由那些加入公司至少两年的高级顾问来提供培训，”新顾问麦克马洪（Emily McMahon）说，“他们知道自己在讲些什么，也不会因为入职太久而令我们与之产生距离感。对我们而言，知道自己在20个月之后也可能成为高级顾问，的确是件令人鼓舞的事情。”

许多顾问公司只会将员工派到外面，接受三周的强化培训，然后，他们的培训就宣告结束。Triage则更希望将模块培训与现场培训相结合，使员工获得更长时间的培训。

　　“我们发现，很多培训项目都可以在工作现场完成，并且我们希望尽快将接受培训的员工从现场培训中‘拉’出来，以便他们不会被与自己工作无关的信息所困扰，”菲本说。

　　“当你参加课堂培训时，你可以学习到自己从未亲眼看到的东西，你会记住一些信息，也会忘记一些信息。在现场培训中，你可以亲眼看到一些东西，这会触发你大脑中存储的培训知识。有时你接受某方面的培训时，会发现自己三周前已经有过类似的经历了。高级顾问能够带你到现场去经历，培训模块则能够强化这种经历。”

　　晋升激励。职位升迁是促使大多数顾问留在公司的动力。他们知道，如果他们在公司坚持21个月，就有机会被提升为高级顾问，待遇也会相应提高，也会有机会去运作自己的项目。

　　“这种发展机会很有吸引力，”麦克马洪说，“这意味着你有更大的发展空间。职位升迁对每个人来说都是一股强大的动力。”

　　“当我看到与自己同龄的人大学毕业后所从事的工作，再想到自己21个月之后就有机会独立运作项目、管理员工、为企业的利润负责，一切似乎来得太快了，”另一个新顾问说，“要知道，到时侯我只有24岁。”

　　定制培训。在李-霍夫曼的领导下，Triage每年为每位员工提供大约100小时的培训。Kyphon强调员工需要学习更多知识，甚至是那些与企业没有直接关联的知识。与之不同的是，Triage需要员工，尤其是初级顾问，尽快掌握与工作有关的特定知识。它需要在这些员工离开公司之前让他们尽快融入角色，此外，由于面对比Kyphon更激烈的市场份额竞争，它必须尽快获取收入。

　　所以，外部培训没有受到Triage的青睐就一点也不足为奇。想要获得外部文凭？如果你有时间，你必须自己出资获得。当然，你不大可能会有时间。尽管Triage的高管人员会热心地为研究生院提供推荐信，但他们并不鼓励下属去研究生院读书。他们认为没有必要因此分散员工的精力，员工的现实工作经历才是最重要的。

　　然而，Triage对待内部培训则是另一种态度。为了鼓励员工在获得提拔之后延长服务期限，公司为那些经验丰富的高级顾问—那些已管理过至少三个项目的员工—提供了参加“迷你型MBA”培训的机会。该培训项目由加利福尼亚大学伯克莱分校专门为Triage设计，包括八个部分，每部分的教学持续两天。其课题包括美国卫生保健体系、谈判，以及社会责任等。

　　“其目的是让员工对卫生保健背景知识有更全面的了解，从而了解公司客户的事业，”李-霍夫曼说。参加该培训的员工不会得到MBA证书，但他们在完成培训后能够得到一张结业证。

　　打造高级团队。Triage 会聘请外部专家在季度会议上为高级顾问和经理提供持续的、有关关键业务和卫生保健方面的培训。此外，李-霍夫曼也为23名经理—他们之前都是Triage 的高级顾问—提供“下一代”领导者培训，以便让他们为成为高层管理者做好准备。她强调实务的重要性，且为此组织了技能研习会，并邀请外部专家给予帮助。

　　原文经许可，摘自美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management）出版的HR Magazine。阿桑译。

　　Robert J. Grossman是HR Magazine的特约编辑，也是一位律师，同时还是位于纽约的Marist College的管理学教授。