企业职能部门的考核一直是困扰高层管理的难题。那么应该用什么标准考核职能部门，又应该用何种组织安排来保障考核的有效性呢？金齐治的观点是：对职能部门的绩效考核，可以与对机关中层干部的绩效考核合二为一，应该绩效与计划，也就是结果与过程并重。结果考核基于公司经营目标实现情况和整体绩效，与工资奖金总额直接挂钩，也就是决定机关或大团队的收益。过程考核基于计划，与部门或小团队的收益对接。考核的最优组织方式是由牵头负责综合计划的发展计划部门负责。

　　总体而言，职能部门的业绩主要体现在对生产业务部门的服务和支持上，其效果和价值体现在企业整体和长期的业绩里，不容易直接量化评价。单个职能部门在月度乃至季度的业绩量化评价就更是难上加难。职能部门的整体业绩评价应该与公司整体业绩挂钩，据此确定机关的关键绩效指标，根据指标实现情况确定工资奖金或人工成本总额。这既是对机关的绩效评价，同时也是对机关部门人工成本的核算，交由财务部按直接照章办理比较方便，作为考核的依据之一。

　　绩效是结果，计划是过程；没有好的过程，难以保障好的结果。实际上，在日常运营管理中，计划是公司战略实施的实际路径。任何工作都可以纳入计划来协调控制，计划管理是真正的绩效和目标管理，应该用计划的执行情况来衡量过程中的业绩，也就是月度或季度等阶段性目标实现情况。

　　在管理成本许可的情况下，应该提高计划考核的频率，及时发现不足并予以纠正。对部门的计划考核交由企业发展计划部门负责比较方便，因为它们负责运营计划的综合平衡，并跟踪监督计划的执行情况，掌握计划执行评估的第一手材料。这种单向考核的组织方式也最为精炼，花费人力物力少，可以每个月进行一次综合计划考核评价。发展计划部门要做好评价工作，实际需要每周跟踪抽查各部门的主要工作的开展情况。

　　如果把预算管理作为计划管理的一部分，效果会更加理想。因为具有操作性的细致的工作计划，是预算最为坚实的基础；具体需要办理一件件事务的方法，是预算合理性的标准。现在国内大多数企业所谓的年度预算管理，把年度或季度工作所需支出预测合并在一起，只能算是“概算管理”。概算可供筹划和决策之用，但不能供计划执行过程中的精细化管理控制之用，所以往往出现办事人员拆东墙补西墙，并得以乘机混水摸鱼。

　　考虑到阶段性计划的完成就是阶段性目标的实现和阶段性绩效的体现，部门计划完成就是局部目标的实现和部门绩效的直接体现，计划管理同时也是真正的目标管理和绩效管理。计划管理是企业运营管理、目标管理和绩效管理的关键。计划是运营管理的纲，纲举目才能张。

严格计划和预算管理是高层实现无为而无所不为的坚实基础和有效手段。高层只需要批准计划和预算，而其制定和执行则可完全交给中层负责，高层无需在这方面过于费心或承担直接责任。各部门根据公司战略规划和年度运营计划，滚动制定和执行本部门的工作计划和预算。计划、财务、纪检监察等职能部门可以抽查各部门计划和预算制定的合理性，如果计划预算的制定存在问题，是中层谎报军情。

　　高层批准的计划和预算如同法律，必须要严格执行，例外情况要及时报领导批准。管理部门要抽查计划和预算的执行情况，确保工作完成，确保预算用在相应的工作上，而不被挪用。

　　抽查监控工作可以在审批之后，执行的过程中甚至执行之后。对于需要重点整顿的部门，可以提高抽查监控的力度。如果计划和预算的制定与执行存在问题，是中层干部玩忽职守，高层完全可以处罚中层干部，而不必因为自己批准了计划和预算而自责，让失职的中层干部轻轻松松逍遥法外。

　　计划管理的关键是计划的考核评估，因为要做好计划考核就必须扎扎实实做好计划的制定、实施、抽查和及时跟踪控制。目标管理和绩效管理可以统一在计划管理的体系之内。局部是整体的基础，过程是结果的基础，因此企业应该建立基于计划的局部和过程考核体系，用经营目标和关键绩效指标评价最终结果，形成基于计划和经营目标的部门绩效考核体系。企业执行力，即严格执行计划和预算的能力，也就是企业组织的战斗力，才能得到切实提高。

　　北大纵横是国内本土管理咨询业的先行者和领导者。公司创始人王璞先生等50位合伙人领导数百名由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队，为中国各级政府和大中企业提供区域经济、战略、人力资源、市场营销等解决方案。作为中国知识服务业的一面旗帜，北大纵横把《成为中国企业的成长与变革的一种重要推动力量》作为自己的使命,公司愿景是《做中国最受尊重的大型咨询企业》。公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖、首届中国管理学院院长奖等多项荣誉。