人有理想，因此需要激励;人有个性，因此需要尊重;人有知识，因此需要培养;人有情感，因此需要关心。

　　把员工当人(一)

　　现在的流行说法是——我们都是“人力资源”。大企业都有负责人力资源的副总裁或者总监，即使是小企业也有专门的人力资源部门，或者至少有专职的人力资源经理。听起来，“人力资源”好像是企业管理的先进理念之一;实际上，人力资源这个词已经成为组织中隐形的语言暴力，管理者在不自觉之中成为了它的受害者或者帮凶。在人力资源这个词的指导下所进行的“人力资源实践”，不仅在降低企业的长期业绩，而且在损害我们这个社会的人性。

　　员工不是人力资源，而是人。企业对待员工的方式，必须要从把员工当“资源”的方式回归到把员工当“人”的方式上——这是21世纪的管理面临的最紧迫、最重要的挑战。

　　从人到人力资源

　　人类从猴子进化成人，经历了以百万年计的漫长时间。而从人“退化”成人力资源，不过是最近一百多年才出现的历史现象。如果说从猴子到人的第一步，是猴子开始直立行走，那么从人到人力资源的第一步，则是人进入组织，成为——员工。根据管理大师德鲁克的观察，在马克思写《资本论》的时候，这都还没有发生，最多可以说是刚刚开始萌芽。

　　在1989年出版的《管理新现实》一书中，德鲁克说：“在100—150年前，……当时除了极少数军人、僧侣和教师以外，几乎没有人是在‘组织’里工作，有‘老板’的人相当少。……当马克思在100—120年前撰写《资本论》的时，当时的‘无产阶级’也是为一个‘主人’，而不是为一个组织工作。”德鲁克断言，当时最大的企业是曼彻斯特一家员工不到300人的棉纺厂，而其主人正是马克思的朋友恩格斯。

　　就在《资本论》发表后的数十年间，工业革命使得人们纷纷进入组织工作。这时的员工以工人阶级为主。最初，员工不是被当成人力资源，而是被当成“人力成本”。这种理念形象地体现在德鲁克引用的亨利·福特的说法中：“本来只想雇一双手，每次来的都是一个人。”

　　实际上，福特有时候连“一双手”都不想雇。如果把人当成“成本”，那么就该进行成本分析以最大可能地节约成本。福特对生产汽车的流水线上的工作进行了分析，“结果我们发现670项可由无腿的人干，2360项可由只有一条腿的人干，2项可由无手臂的人干，715项可由只有一条手臂的人干，10项能由盲人干。这样，在7882项工作中，有4034项——虽然其中的一些需要力气——并不需要完全的身体能力。”

　　服务型工作、管理阶层和知识员工的兴起，推动了理念的进步——从“人力成本”进步到“人力资源”。到20世纪中期，典型的组织员工的形象，不再是流水线上的蓝领工人，而是IBM公司穿白衬衣、深色西服的“组织人”形象。这样的“组织人”形象，当20世纪80年代随着外企进入中国大陆的时候，曾经是被传统的“单位人”和年轻的大学毕业生所羡慕的对象。

　　“人力资源”这个词最早出现在经济学家康芒斯1919年出版的一本书中。但是，他的所指和今天有所不同。在现在的意义上探讨“人力资源”，最早也最精彩的论述是在德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中：

　　如果我们把员工当成资源，认为这个资源除了是“人”以外，和其他资源没有两样，那么就好像我们把铜或人力当成特殊资源一样，我们必须找出运用人力资源的最佳方式。从工程观点看，企业应该先考虑人力资源最大的长处和弱点，并据此建立最适合人力资源特性和限制的工作组织。人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想像的能力。事实上，这是人力资源惟一的特殊优越性;在其他方面，无论是体力、手艺或感知能力上，机器都胜过人力。

　　但是我们也必须把工作中的人力当“人”来看待。换句话说，我们也必须重视“人性面”，强调人是有道德感和社会性的动物，设法让工作的设计安排符合人的特质。作为一种资源，人力能为企业所“使用”，然而作为“人”，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的分别。人具有许多独一无二的特质。和其他资源不同的是，人对于自己要不要工作，握有绝对的自主权。

　　德鲁克一方面提醒我们，人力资源除了“资源”的一面，还有着绝对不能忽视的“人”的一面;另一方面指出对人力资源的利用要着眼于其特殊性，也就是不同于其他资源的地方。把员工看成“成本”，就该最大化地节约;把员工看成“资源”，就该最大化地利用。迅猛发展的管理学找出了许多最大化利用“人力资源”的方法，推动了这个词的流行，终于使之在20世纪80年代成为企业界的主流话语。

　把员工当人(二)

　　——员工不是人力资源

　　德鲁克没有想到的是，后来的人们在使用人力资源这个词时，大多忘记了他提出的两个原则：一、人力资源除了资源的一面，还有人的一面。二、对人力资源的利用要着眼于其特殊性。企业在实践中不但忽视了人力资源作为人的一面，而且和其他资源同样看待——也就是看成被企业拥有的某种东西，企业视自己的需要而使用或者抛弃。

　　随着知识作为生产资料显得越来越重要，“人力资本”的说法又出现了。无数的CEO开始宣称：“人是我们最重要的资产。”把员工看做资本或者资产，相比看做资源又是一个进步，因为对资本的使用是追求长期的增值和回报。然而，“人力资本”的说法同样是把员工看做企业所拥有的一件东西。然而人不是东西，至少是跟其他资本很不相同的一种东西。

　　管理大师明茨伯格说，人力资源是管理中最糟糕的词汇，因为这个词把人“非人化”。明茨伯格说：“一种资源是一件东西。我是一个人，不是一个人力资源。我认为这种词汇贬低了人。叫做人力资本或者人力资产几乎更糟。”

　　2005年8月号的美国《快公司》杂志的封面报道是：“我们为什么恨人力资源?”该杂志列举了四条理由：第一，人力资源部不懂业务。第二，人力资源部重过程，轻结果。第三，人力资源部重规则，轻变通。第四，一把手不重视人力资源。如果让明茨伯格来回答这个问题，理由只有一个：因为我们不是资源，我们是人。

　　明茨伯格曾经说过，自己佩服《皇帝的新衣》中的那个小男孩，因为“他勇于正视别人不愿正视的东西。”让我们正视这个事实吧：“人力资源”就是那个没有穿衣服的皇帝。员工不是人力资源，也不是人力资本，而是人。因此，企业要把员工当人。

　　把员工当人，就要回答两个问题：为什么?怎么做?

　　一、为什么要把员工当人?对于企业来说有两个理由。一个是浅层次的理由：员工跟其他成本、资源或者资本项目有着明显的不同，只有把员工当做人对待，企业才能取得更大的回报。另一个是深层次的理由：员工本来就是人。企业首先是一个人类群体，其次才是一个经济实体。成本、资源、资本这些角度，都是从经济的角度来看。而这些角度成为看待员工的首要角度，首先是因为我们看待企业的角度出现了偏差。从20世纪以来逐渐变得根深蒂固的这种偏差，不应该被我们带入22世纪。

　　二，把员工当人，应该怎样做?如果把员工当成本，动词就该是节约;把员工当资源，动词就该是利用;把员工当资本，动词就该是回报最大化。如果把员工当人，动词应该是什么?

　　我们做过三次大规模调查，问同一个问题：企业对员工的动词应该是什么?三次的结果几乎一模一样，排在前四位的动词都是激励、尊重、培养、关心。这跟前面指出的人的特质是一致的：人有理想，因此需要激励;人有个性，因此需要尊重;人有知识，因此需要培养;人有情感，因此需要关心。

　　员工不是人力资源，而是人。企业对待员工的方式，必须要从把员工当“资源”转变到把员工当“人”上―这是21世纪的管理面临的最紧迫、最重要的挑战。