在实践中，我们的方案可以概括为一句话，就是建立“选”、“育”、“炼”三位一体的干部培育“三步经”。

　　第一步——“选”，即大范围的梯度选拔，是指干部的选拔要从企业的基层中“着眼”与“着手”，作为管理者应从企业的基层与一线，去选拔与培养具有潜质的“种子”与“苗子”。通过实际业绩考验，考察种子与苗子的“有效性潜质”。只有经过了时间的考验、业绩的考验和“人事”的考验，才能给予提拔的机会。从管理层级上来看，企业越大层级越多，管理者应从各层级选择“种子”与“苗子”，持续观察考验，以实际绩效能力作为唯一有效性的测试标准。慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。

　　第二步——“育”，即计划性的周期培养，是指营销组织应与人力资源部门应紧密配合，在营销体系中设计出年度预算与培训计划。应落实以下三项工作：第一项是理论学习，通过每季、每月或每周持之以恒的组织生活，要求全体干部无一例外的进行理论学习，企业根据自身现状，寻找经典但又相对通俗的简单读本，长年累月坚持不懈的学习。有资料显示日本多家500强企业，均有自己设定的理论学习的名著与专著，以每周或每月为单位，坚持不解的组织学习，要应对未来的新挑战，经营与管理的理论是提高干部队伍综合素质的基础，这也是是促使管理团队建立统一追求与达成共识的前提。

　　第二项是集中引导，通过定期的经理会议，统一大家的思想，明确当前的经营策略与管理原则，通过交流、争论、沟通与引导，使绝大部分干部统一在经营宗旨与经营策略的方向上。思想共识与思维方式的趋同是产生协同效率与整体系统效率的根本。第三项是个别交流，是指企业的主要干部对于新人，应注重亲情式的个别交流，以关心新人日常的生活细节与工作细节作为契机，以家庭式的关爱营造出组织育才的平台，针对个别干部的特点与典型问题对症下药，辩证实治，有效的引导特色人才的成长。

　　第三步——“炼”，即关键时刻的重点励练与考验。新干部应是在新环境与艰苦环境的考验中逐步成长起来的，他们绝对不可能靠“温室般的关怀”成长，俗话说：“将军出于卒武，宰相出于布衣”，就是这个道理，真正有能力的干部都是在事业的熔炉中“考验”出来的。新事业熔炉的“考验”，不仅要“考验”其经营能力与组织能力的单项指数，考核其“业绩成果”与“组织成果”，更重要的是考验新干部面对新形势、新问题与新困境的变通性与柔性，考验经营与带队两项能力的协同性，检验新干部的自我调整与自我创新的能力，因此，新事业应是考验考察干部的试金石与冶炼炉。我们只有建立了专业性与系统性的绩效考核与人才评估制度，我们才能理性的客观的持续的在“历练”中评价，在“实践”中验证，对于无法承担经营使命与责任的新干部，应考虑更换与撤换，对于经得起“考验”的新干部应持续的委予其重任，干部的“有效性”就是这样炼成的。

　　案例4

　　D企业为一小型的专业服装的制造商，创立5年后业绩已达3亿元，但在近3年中业绩一直徘徊不前，直销类的营销体系一直处于人员变动的状态，周围区域的竞争对手来挖墙角，形成了周期性的人才流失，企业患上了短期的骨质疏松症，营销总监整天焦头烂额，对于新市场的开发，经常是蜀中无大将，廖化作先锋，大意失锦州和挥泪斩马谡的情况屡屡发生，企业在发展中出现了严重的组织短板。企业班子参加过多次培训后，痛定思痛，逐渐认识到，当前的人力资源体系已无法支持企业持续的做大做强，必须强化人力资源部的配置，提高人力资管部的级别，加大其年度与季度预算，将人力资源部提升到企业战略的层面与高度。

　　人力资源部强化后，在营销体系的新干部选拔、培育与考核上三管齐下。首先加大招聘预算扩大招聘面，提高招聘水平。例如突破原先专业瓶颈的局限，将相关行业作为招聘的选择对象;其二，加大培训预算，提高了选择培训老师与培训教材的水准，周期性与连续性的强化了对新干部的培训;其三，优化与在创新考核制度，根据梯度市场容量，规划出了高中低三个不同的增长区，设立了不同的考核指标，分区分级考核，奖忧罚懒，在实践中持续探索，逐步摸索出了一套适合本行业本企业的较为系统的考核制度。通过一年多的努力，营销组织的终于建立起了较为职业化的人力资源体系，新经理的层层选拔与持续的培养，有力的支撑了业绩的持续增长，两年后C企业稳健突破了6亿销售大关。