总监，你是为提高公司的赢利能力而工作吗？

    老板，相同的运营成本，你的赢利能力会超过竞争对手吗？

    利润之于企业，如同水和空气对生命一样重要，以至于很多人忽略了它的存在。而唯有盈利才能使企业蓬勃发展，才能尽社会责任，才能为员工发展打造更广阔平台...这一切皆来自企业的盈利能力。

    在市场进入“大单品时代”，企业除应有的创造性盈利之外，低成本运营就是生产力，低成本运营就是竞争力。

    如何实现低成本高产出？

    如何创建优质的盈利基因？

    一、创造利润是每一位员工的责任

    如果你的企业有员工说“我们是在为投资人赚钱”，当然这样的员工大多老板不会喜欢。但如果你这样说：“我们（包括我们队伍中的每个 人和我们整个组织）正在尽我们之所能，通过创造性的艰苦努力，把我们的企业办成最棒的企业，而且我们每个人都会因自己做出的贡献而得到相应的回报，并由此 发掘出我们的最大的潜能”，雇员不但会理解，而且会很激动，这样就会把他们的力量汇集在正确的目标之下，通过充分的沟通，然后赋予行动，以证实你是认真 的。

    决不要为追求最大利润而向道歉，它决没有错；如果你为利润挂帅而坦荡自豪，并能够兑现相应的承诺“取之于民，用之于民”，你的员工会乐此不疲。你必须领导，激励，培训雇员，创造性地规划你的产品，搞好市场策划，确保你的产品或服务的效率和高质量的产出等等。总之，鉴于利润是所有这一切的起点和终点，只有能够获得既得利润的企业，才有钱奖励员工，帮助他们建立令人激动的职业生涯，投资于新产品，新业务和新技术。

    二、没什么成本可以小得忽略不计

    这一原理十分简单，成本意识该成为公司发展的一种理念，设法让你的员工知道，你不但关心大钱，也关心小钱，没有什么成本是在你考虑 之外的，认真审核每一项成本，你传达的信息就会被认真对待。此外，削减所谓的微小成本，你会赚取令人吃惊的收益，因为这些成本从来就没被人认真地对待过。 坚持，每一项成本都有其价值！

    【举例】

    一个企业的销售额等于成本加利润，假设把成本下降1%，价格提高1%，销量提高1%，利润变化会是多少？下面举一个例子来说明：

    曾宪梓销售领带，为什么天天都能赚钱！因为：

    销量：100条

    售价：1美元/条

    生产成本：0.20美元/条

    销售成本：0.70美元/条

    利润＝100×1－（0.20＋0.70）×100＝10美元

    当成本下降1%，价格提高1%，销量提高1%时，利润变化是：

    价格提高1%，变成101%，销量提高1%，变成101%

    销售额＝101%×101%＝102.01%

    利润＝销售额－成本

    利润＝102.01%－(99%×0.7＋99%×0.2)＝12.9%

    现在的利润：12.9元

    原来的利润：10.0元

    成本减少1%+价格提高1%+销量提高1%

    利润提高：29%

    上面的例子告诉我们，如果成本减少1%，价格提高1%，销量提高1%，利润会提高29%。这个答案非常令人吃惊。其实这个问题的答 案不是固定的，输入不同的数值，得到的数值也会不一样。越是高成本、低毛利率的行业，三个1%的变化越能带来更可观、更大的利润率变化。

    所以，企业一定要为员工建立利润管理观念和费用核算意识。不管公司是否考核你的利润，员工都要学会“为公司理财”的眼光去看自己的业绩，去计算你给公司带来的销售毛利减去你的办公费用、人员费用、销售费用、广告费用、行政费用后，还能获得的利润有多少。

    三、牢牢抓住每一项业务的成本

    迈向削减成本的第一步就是要把每一项成本看成必须加以整治的魔鬼。

    许多人喜欢把成本当作一种炫耀，他们认为成本越高，意味着他所管理的企业越大；他所管理的官僚体系越大，就越应该受到朋友与邻居的 尊敬。而实际恰恰相反，企业的生命力不在于规模，也不在于体系，归根结底在于“盈利能力”或“投入产出”，这才应该是成功与否的真实标准。将这一政策扩大 为日常工作管理，你就应该将每一项成本视之为待人捕获之物，将其看成去之而后快的东西。无论任何企业，应尽最大可能，无情地将与成本上升有关的东西剔除于 企业之外。

    没有什么成本是绝对不能削减的。任何一家企业，如果有未加利用的办公室空间、或闲置的电脑、或含糊其词的文件、或没什么意义的杂 志、或看到有人在咨询台看报刊，部门领导就应当本能地看到了增加利润的机会，对于成本管理，系统或资本支出的每一个细节也都是如此。可能会有许多成本会抵 抗你对它的约束，并拼命证实其存在的合理性；但是你还是要坚定不移地，持之以恒地努力去削减你所遇到的每一项成本。

    四、提高策略性成本使用率，降低非策略性成本投入

    让我们更具体一点，无论是管理良好、效益优异的企业；还是管理不良、效益很差的企业；无论是大企业还是小企业，都要把成本分为策略性成本与非策略性成本两类：

    1、策略性成本，即直接涉及并提高利润基线的所有的事情，最典型的如销售员（但不包括销售经理）、广告（如果它起作用的话）以及产品的研发（R&D）。

    2、非策略性成本，指经营所必需，但又不直接涉及利润的所有成本。所有的管理成本都属于这一类，如：主管、秘书、租金、地产、顾问、律师、会计、计算机以及办公用品等。通常，制造或运作服务成本也属于这一类。

    任何一家企业都要将每一项花费归类于策略性与非策略性成本。

     作为具有成本意识的领导应该做到：

    1、就策略性成本而言，我们的花费要高出我们的竞争对手，无论生意好与坏，这钱一定要花。

    2、就非策略性成本而言，要像剔肉那样无情地剔除非策略性成本，使之只剩下骨头。

    在策略性成本上如果超支于你的对手，这需要智力和判断。你必须区别：哪些销售市场、研发经费真正地在提升业绩？而哪些又是在浪费或 根本是在烧钱？谁也不能给你一个定式，教你如何作判断；卓越的主管是80%的艺术和20%的科学。在你所经营的企业中，以你的智力和判断去区分真正有价值 的策略性支出和非策略性支出，会使你的工作变得富于挑战性和趣味性；然而，最终要求你必须划定足够的有价值的策略性支出，以保证大幅度地超支于你的对手， 如果绝对数量上达不到，就采用收支百分比的形式：在真正的策略性成本上多花钱，你将构筑起你的生意大厦。

    为了尽可能增加利润，削减非策略性成本，你必须由此开始，先把最大的精力花在鉴别所有的成本上，然后再剔除之。所有这些特别适用非 策略性成本，但也适用于策略性成本，策略性成本（如：销售员或广告）是产生利润的成本，但只有在用好时才会产生利润，你必须削减所有的不产生利润的策略性 成本，以便会有更多的钱用于那些真正的产出性支出上。

    五、给工作“最好”下定义

    “最好”应该意指3件事：

    1、我们永远不会停顿，我们将尽之所能去追求，无论其多么繁琐，无论其时间有多长，不达目的决不罢休。但这决不意味着“加班加点”，经验证明：超时工作与预期结果几乎没有相关性。

    2、企业应该是公正的，这就是说奖励，包括金钱、提升及精神奖励，应取决于员工的工作表现，而不是资格、人缘或其它任何东西。许多 主管对这些做法感到很不舒服，公正要求你做出对员工有震撼力同时又是很艰难的决定，然后，要面对所有的人宣布。许多主管可能不愿意这么做，因为没有一个人 喜欢成为难处而孤立的人，有时你会错误地感觉到你为了奖励少数人而得罪了大多数。

    这种罪恶感绝对是错误的，无论你喜欢与否，我们生活在一个资本社会，我们所应付员工的是给予他们达到顶点的机会，为此而训练并帮助他们。如果将工作表现放在一边，拒绝公正管理，就是对优秀员工的不公平，因为他们没有从他们的优异表现中得到与众不同的奖励。

    3、所有工作都要为了创造利润，事实上，我们就是要尽可能地去追求利润。我们是否是“最好”，利润是最准确、最全面的测试，利润能够告诉我们的客户如何评价我们的产品和服务及我们的效率。

    利润对每一个员工都有好处，它可用于奖励员工及主管，用于投资使企业发展，为大家提供更多的职业培训，反之，如果利润下降对每一位员工都是灾难。要保持每一位员工对企业的利润贡献率，就要创造这样的企业文化。即，“最好”的定义就是：不断地思考、不断地追求、不停地重塑自己，使之成为更好，只要我们还没有成为最好，我们就决不会放弃。

    六、建立规范，把文化力变成行动力

    每个组织都需要一个简单而清晰的目标，有些企业称之为“使命”，但问题是十个这样的“使命”中有九个其命题就离谱了。十个当中大约 有四个因为使用华丽的词句而让员工不知所云，例如“我们将用超一流的产品和服务满足我们的客户，把最完美的产品献给我们的消费者；同时，对我们所涉及的环 境和伙伴，我们是负责任的公司”。其他五个例子虽然有些内容，但还是由于其没有针对性而失去作用。例如，他们指出该企业用某种产品或服务或技术服务于这样 或那样的市场，问题是：市场、产品成本、技术均意味着终结，而企业的业务本身并没有终结。

    说到底，在企业盈利（或使命）和员工收入之间，永远存在一个说不清的“模糊的波动带”，只有通过科学的领导管理方法，建立规范的执 行制度，将两者之间形成良性的稳定关系，才能真正意义上的激发员工创造力，持续实现企业盈利。这种有制度和科学管理而形成的行动力，形成企业里永不终结的 文化——行动——结果之间的良性循环。