案例：我是一名资深软件专家，在本行业拥有数十年的工作经验。但是，我的老板依然不信任我，他一直不让我参与公司的决策。他曾经当过军官，所以，实际上，他对我就像对他以前手下的士兵一样。

    为了跟上技术发展的速度，我一直在不断提升自己的技能。而且，在我的专业领域，我的知识远比他的丰富。但是，他总是把我的“带宽”限制在他能理解的范围内，这根本无法发挥我的潜力。

    他总是忽略我的技术意见，团队为此已经付出过代价。我希望他能放宽要求，即使不能与他平起平坐，起码要把我当作资深团队成员来看待。我该怎么做？——敢怒不敢言者

    你遇到的问题，应该包括两个相对独立的方面——首先是你老板采取的自上而下、指挥+控制型的管理模式；其次，他的知识不如你的渊博。我们先来看第一个问题。

    贡扎格-杜福尔认为，在面对难以相处的上司时（大多数人都曾有这样的经历），任何人都有三个基本选择：“限制痛苦，瞄准收益，或者离开。”

    贡扎格-杜福尔在其新著《搞定你的上司：如何成功地与各种老板相处》 （ManagingYourManager：HowtoGetAheadwithAnyTypeofBoss）一书中，列出了六类“魔鬼老板”，这些老板 会破坏你的职业生涯；而本书提供的一些实用策略，会帮助你将这些损害降到最低，当然，更不用说你的血压了。

    杜福尔曾在菲利普莫里斯公司（PhilipMorris）、卡夫公司（Kraft）以及其他大型公司长期担任人力资源主管。目前，他在百加得（Bacardi）公司负责行政管理人员的招聘与培训。他表示，之所以会写这本书，是因为“在过去30年里，我被无数次问到这个问题：”我该怎么跟这位让人难以忍受的老板打交道？‘“

    在书中，他也提到了自己遇到过的差劲老板，其中包括一位“精明、善解人意，却不具备决策能力”的老板；还有一位老板，“他非常善于往上爬， 这在很大程度上是因为，他同样善于在事情搞砸的时候，把责任推给别人。”他回忆道，有时候，在不得不跟令人恼火的上司相处时，“我感觉我们就像是一对感情 破裂的夫妻。”

    针对你的特殊情况，杜福尔建议你尝试下面五种方法：

    1.限制痛苦，瞄准收益。

    确认为这个人工作只是“一项临时任务。你可以设定一个能够忍受这项任务的极限。并且，利用好这段时间，让自己将来更吃香。”比如说，你决定 可以再忍受一年（假设你老板的任期有那么长）。杜福尔表示：“你需要从这份工作中收获什么，来为自己的职业发展提供帮助？如果你很清楚这点，那就去努力争 取吧。既然你有积极的理由，那么你一定可以坚持到最后。”

    2.不要“临时通知”。

    杜福尔指出，专横的老板，甚至大多数人，都不喜欢被“临时通知”。“因此，任何重大的，甚至相对不重要的进展，都要及时告诉他们。他们渴望控制与权力，既然如此，那就给他们一点信息，满足他们的渴望。”

    3.为你的团队担任中间人的角色。

    如果你还没能做到这一点，杜福尔建议你，首先获得团队成员的信任，然后向老板传达团队成员的疑问以及他们的需求。杜福尔表示：“或许，这会让你有些担忧，毕竟这意味着，你必须向老板汇报一些他可能不想听的事。但是，这么做对于改善你的处境是有利的，所以值得。”

    4.拒绝做“好好先生”。

    尽管许多人会对专横的老板让步，只挑他喜欢的话说，并且严格地执行他的所有命令，但杜福尔却认为“这是一个重大错误”.相反，你应该“一直 等着，直到你确信，你的老板犯了一个重大错误”——一个将危及他的既定目标的错误——“或者，直到你想出一个更好的主意，并且你对此信心满满。”

    然后，找出简洁的、符合逻辑的理由来证明你的方法：“强调积极的结果。把重点放在按照你说的做他能获得什么这一点上。”如果你已经做过类似 尝试，坚持下去：“事先预演你的论据，并且你要保证，以一种清晰、理性地方式进行陈述”——不要自以为他在技术上懂得没你多，就表现出哪怕是一丝一毫的傲 慢态度。有时候，问题并不在于你说的话，而是你说话的方式。

    5.做老板不喜欢做的工作。

    杜福尔发现，总体上而言，指挥+控制型老板“不喜欢耗时太长的辩论和讨论，而且他们也不擅于应付各种‘人的问题’。”所以，你可以考虑把这个变成你的专长（再说，这对你自己的长期职业发展前景也不会造成任何危害。）

    杜福尔表示，补充老板软技能的缺失，“不见得会让他心存感激。实际上，由于你有能力做到他做不到的事情，他可能会对你心存嫉恨。”不过，即 便是专制的老板，他们也极少会不知道，忽视“人的问题”最终会损害他们自己的职业发展前景，而杜福尔表示，这是“他们难以忍受的。”

    对于你的第二个问题，即你感觉你的老板对技术不够精通：如何保证不让他的缺点阻碍你的发展，这完全取决于你。如果你还没有开始这么做，杜福尔建议你，发展一个专业的领域，然后开始在整个公司内建立一个人际网络。

    他表示：“与尽可能多的人结成同盟，从人力资源部到其他技术领域，包括后勤人员。关键是要让所有人都知道，你是某个特定领域的达人。这样一来，你名声的好坏和职业的兴衰就不会仅仅，或者主要取决于老板一个人的意志。”