中国养猪网讯：

　　现象在农资行业里，很多企业不乏这样的现象：该报的费用无法报销，该执行的政策实施中却走了样，业务员和经销商之间的矛盾，难以化解。还有很多经销商也会对公司的政策进行报复!这到底是为什么呢?其实，关键的环节，还是出在了企业的营销管理上……
 

　　问题
 

　　1.为什么娃哈哈企业内部，员工之间关系能够融洽和谐?
 

　　2.为什么乐扣会奇迹般地打开了中国市场?
 

　　3.为什么雅克的人才离职率奇高?最终阻碍的了企业的发展?
 

　　在我们农资行业中，这些问题，又何尝没有存在过呢?我们是否都已经一一解决了呢?
 

　　对生产性企业来说，明确营销理念是很重要的，但是成功的关键是营销管理的过程，即如何进行科学的营销管理。
 

　　在企业营销过程中，首先要明确自己的营销理念，分析营销环境，进而制定营销战略及相应的战术，而最后营销成功与否的关键还在于营销管理的怎样。营销前期工作固然重要，但营销管理才是最重要的“一跳”，只有把握住了执行管理过程，才可能成为真正的赢家。
 

　　赢在营销管理
 

　　想做大，不容易，看娃哈哈和乐扣如何成为百亿企业——
 

　　娃哈哈的营销经
 

　　娃哈哈集团(以下简称娃哈哈)现如今已经成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。在它25年的发展中，保持了14年的“领军”地位。2011年娃哈哈实现营业收入超670亿元。娃哈哈之所以能取得骄人的成绩，除了有过硬的产品外，与其良好的营销管理体系也是分不开的。
 

　　娃哈哈有一个独特的“家”企业文化，“凝聚小家、发展大家、报效国家”，将自己定位于“全方位饮料公司”，在营销组合上，娃哈哈的产品策略在于针对消费对象，切合消费者的品位，用产品的品质驱动市场，让产品说话。在价格策略上，娃哈哈饮料的零售价定位于中等偏上的水平，以显示自身的价值。在促销策略上，采用常规办法加大市场的采纳广度，用出奇制胜的手法，从众多竞争对手中凸现出来，加大市场的采纳深度。在渠道策略上，优先给旅游景点、学校周边、运动场所、街头大小商店、平价超市和大型商场补货，对小摊小店批发，以张贴招贴画为条件，开始时送三到五个娃哈哈产品烘托气氛，以吸引零售终端进货。
 

　　娃哈哈有一套自己独特的营销管理经。它在确保其产品质量的情况下，从对其自身的销售经理和销售人员的管理开始，到广告费的合理投放，以及对营销渠道的管理，都是向着有利于自身目标发展的方向前进的。在对其销售经理的管理上，娃哈哈的组织结构是从总部到各省区分公司、特约一级批发商、特约二级批发商、二级批发商、三级批发商，最终到零售终端，建立了一套层次分明的组织体系。
 

　　同时，在同一地区授权一家进行经销，每个一级代理商在特定区域内，只选择一家二级代理商，严格分配和控制好经销商的势力半径，有利于实现各区域的销售任务。对于销售人员，娃哈哈意识到其对于自身利益实现的关键性，对销售人员定期组织培训来提高其自身的素质。在薪酬方面，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，建立合理的薪酬体系，进一步激励销售人员的工作积极性。对于广告费用的投放，娃哈哈的广告投放必须是收视率或收听率高、可以实施监听或监播，并且提供新闻宣传等全方位服务的媒体，目的在于实现广告投放回报的最大化。以娃哈哈2002年的广告费投入为例，广告费按照公司年销售额的8%确定，其中中央电视台按2%年销售额提取，由广告部统一安排。公司统一安排的促销活动及企业形象宣传费为2%，其中1个点用于全年统一的促销活动，另1个点用于支持各市场进行大型公益活动或促销活动，而其余4%按各省销售额的百分比分配给各市场使用。
 

　　另外，在营销渠道管理上，娃哈哈意识到经销商的重要性，努力建立销售人员与经销商的良好关系，并尽可能让利给经销商，以激励经销商与其自身的长远合作关系。
 

　　乐扣的市场经
 

　　作为成功进驻中国的韩国乐扣乐扣，也是一个不错的学习标兵。作为韩国第一品牌的乐扣乐扣，起源于韩国的泡菜习惯。虽然中国消费者的泡菜习惯并不是很明显，却很受中国消费者的喜爱。在2009年金融危机时，其在中国的销售额就达到了3.3亿美元，一举超过了在韩国市场的销售总额。