有一种非常典型的情况，那就是跨国品牌进入其他国家市场时，要进行品牌定位调整，或者说要实现品牌定位本土化。海尔集团CEO张瑞敏提出“国际化就是本土化”，说的就是这个道理。1990年，全球最大的匹萨品牌必胜客进入中国市场，发现原有的品牌定位并不适合中国市场。在国外市场，必胜客的定位原本是意式简餐厅，目标消费者就是想在最基本的快餐之外寻找一些新鲜口味的普通大众，但是当时国内的工薪家庭尚无能力消费必胜客。于是，必胜客将定位调整为了高雅时尚、代表西餐文化的聚会型餐厅，目标消费者也改为了中国的高收入人群。

    还有宝马品牌，在欧美国家市场上，宝马作为运动和操控性能突出的豪华轿车品牌，宝马的定位是“喜欢享受驾驶乐趣的专业人士”。但是，这一品牌定位在中国市场上，却没有充分显示出其优越性。在中国，宝马却被认为是暴富阶层用来炫耀身份的道具。在销量下滑的现实下，宝马终于意识到中国市场的特殊性。对于中国“喜欢享受驾驶乐趣的专业人士”来说，宝马品牌的高价位是一个很大的购买与消费壁垒。如果宝马背离市场需求照搬其在欧洲的定位，会造成更多目标用户的流失。为此，国产宝马在2005年进行了最高10万元的价格下调，以求走出“有钱人”的奢侈品，甚至是炫耀性的奢侈品的定位，将它的目标客户群重新定义为有知识有品味的成功人士。

    定位颠覆

    这是指彻底改变原有品牌定位，也可以理解为把原来的品牌定位推倒重建，从而获得新的市场。或许有人会问，这样的180度大转弯，甚至对过去定位彻底予以否定，品牌再定位能成功吗？其实，这种情况无异于在一个新领域打造一个新品牌，而原有的品牌定位在重新定位后，原来的品牌定位对新的目标客户群体影响力微弱。所以，这样操作具有一定的现实性，拥有获得成功的几率。

    诸如，在20世纪20年代，万宝路香烟刚刚推出时，是以女性群体作为主要的目标消费者的。当时的万宝路口味清淡而柔和，香烟嘴也被染成了妩媚的红色。不过，女性消费者并不买账。万宝路从1924年问世，一直到上世纪50年代，在市场上始终默默无闻。后来，万宝路进行了重新定位，转而以男性消费者为主体，广告也着重强调万宝路的男子气概，塑造出美国人心中的“硬汉”形象。结果，新万宝路甫一推出，就大获成功。

    定位排除

    品牌定位一定要清晰明确，此就是此，彼就是彼，绝不能彼此不分。如果在品牌原始定位彼此不分，就是定位模糊，那么就需要通过再重新定位来分出彼此，非此即彼，非彼即此，这就是品牌定位上的排除法，剔除品牌定位中的不合理部分。在现实经营中，很多品牌在品类定位上含糊不清。

    就拿保健酒来说，很多企业都困惑：是应该当酒卖，还是应该按保健品来卖。然而，成功的经验告诉我们，保健酒企业应该以卖酒的心态来做市场，而不是以卖“保健品”的心态来做市场。“劲酒”的成功，与其明确的产品品类定位密不可分，即“劲酒”不是一般意义上的保健品，而属于酒的范畴。再如，Lucozade过去常常被认为是一种药性产品，公司通过重新定位，推向注重健康的顾客特别是运动员，从而使得Locozade成为英国头号非可乐型饮料。