时至年底，一年一度的销量指标又下来了。顾名思义，任务量的增长是必然的了，销量指标经过月、季、年的层层分解，渠道的逐级细分，几个小时就完成了，可接下来就要面对明年365天的销量达成，销售指标怎么完呢？
面对销量的压力，上有政策，下有对策。
根据淡旺季，销量能达成的月份，适当降低指标，保证几个月的超额完成，工资奖金先有保障，其它销量指标全部压在不能完成的月份，痛苦几个月也无妨，毕竟功过参半。
可惜呀！老套路不管用了！公司规定了各月的任务比率，销量指标分配的恰到好处，滴水不漏，淡季不淡，旺季更旺。
那也有办法，就是把费用全部用在有希望完成的几个月，其它几个月自然销售吧！靠堆积费用，实现几个月的目标达成，这种作法的危害就不用多说了！
这招也不灵了！公司规定了各月的费用额度，不得超支，不得预借。
会哭的孩子有奶吃，哭吧！找一大堆困难和理由，反复和公司进行交涉，没准就能减轻点负担，让别人多承担点吧！
想的挺好，时代变了！营销进入了讲究执行力的年代，和公司讨价还价就意味着下岗。
发牢骚是没有用的，明知山有虎，偏向虎山行。即使增量指标没有一定的科学性，只要每个月实现不同程度的增长，也算是很好的交代，毕竟时代在进步，公司要发展。
还是静下心来，客观的分析一下，明年的销量指标到底怎么完吧！
第一个需要考虑的是今年的销量怎么实现的？
第二个需要考虑的是我们到底了解竞争对手多少？
第三个需要考虑的是比较我们的团队与竞争对手团队的战斗力。
第四个需要考虑的是我们的物流体系
第五个需要考虑的是售后服务的状况如何？
第六个需要考虑的是行业的目标消费者
第七个需要考虑的是明年的费用到底怎么花？
第八个需要考虑的是作为管理者的自身是否存在问题？
