我前面说过的双星，是在重点发展轮胎产业后，把鞋业积累给逐步丢了;春兰切入了十几个行业，把空调主业忽视了;这些80~90年代的故事到近十年仍在延续。

　　所以，董明珠在最近这十年特别感谢“聚焦专业化”。而且做专业化能给企业带来延伸的气质和价值，“静下心，沉得住，不眼红，不急躁”，这是格力给渠道商的感觉，其实它来自顶层的专业化战略。

　　尤其在近5年，人们的品质化消费升级，商品教育也成熟了，因此特别能亲近那些专业化的品牌。

　　但司马迁所说的“诚壹”，你要看它用在哪里。你用到某一类产品是“诚壹”，用到一个做产品组合的终端模式，也可以是“诚壹”。其实我感觉董明珠一直念念不忘的就有“零售”这两个字：格力不断地推新品，可以维系住渠道商;但市场空间要延伸、要扩大，就需要渠道商延伸、做深，真正主动的“勤”必须要有观念、理想做基础的，一部分经销商赚够了，就不想玩了，这就要靠格力自己把店深下去。但做店，跟做产品，是两个问题：只卖一种货，店铺是浪费;多卖几种货，如何保证关联动销?

　　当年宝洁就发现，自己是工程师创业的产品背景，但做营销就必须把自己“虚拟”为一个零售商，从零售动销角度来看产品的延伸和组合。所以宝洁董事长会说：我最关心两个时点，顾客在店里购买的那一刻，顾客在家里使用的那一刻——两个都不能丢。

　　海尔长期与国际零售商合作，它是想通了，所以就像宝洁一样，能够多元化。

　　这里给个提示，最终还是得回到刚才说的“代”上：你有没有发现，海尔永远都在说“产品”，是它的工贸公司几十年不变没啥说的?不是，它是在抓核心问题，这也是一种“诚壹”吧。

　　但是，你看公司年报，海尔的净利润率比格力要低2个点。从这个现象说到营销，你就要注意，经济学鼻祖亚当·斯密早就说过：人从一个工种换到另一个工种，总是要浪费一些时间和成本去转换。对工人如此，对业务人员也如此。

　　对深度分销来说，或者对最终的动销来说，产品定位和卖点越简单越好。加多宝就一个产品做到200亿，渠道深到3、4、5、6层，但业务动作都不变形——你要想象一下它的业务和渠道在理解和介绍产品时，是多么简单和有效。而且它内部从品牌到渠道都贯穿了一个理念：所有信息统一、简单、直接，这才是产生效率的基础。

　　位——谋位占位

　　不管你专心生产，还是介入零售;无论你专业化，还是多元化，都必须考虑清楚自己所处的发展阶段和行业结构——就是你处于什么位置上。

　　单品阶段就得做单品阶段的事，品类组合阶段就得做品类组合阶段的事，服务增值阶段就得做服务增值阶段的事，品牌风格化阶段就得做品牌升级的事……很多营销的动作，你做晚了，就有可能输;但你做早了，也有可能亏。

　　2003年之后，曾经那么红火的舒蕾消沉了，你说它做晚了什么?那一年开始，经济火热增长，几乎所有人的收入都在增加(至少是货币层面的增加)，对手宝洁等也在加强新品研发(光飘柔就推出了一大堆细分定位)、加强品牌推广，飘柔实际上在“位”字上落后了。你总不能老让经销商在你的老形象上去赚那几个钱吧?

　　而且2003年之后，大连锁势力更大，费用更高，家乐福跟蒙牛、炒货协会无数供应商干架，以往的低价品利润还能支撑分销，但新时期来了怎么还受得了?

　　行，你可以往深度市场去找空间，但对于成本结构控制灵活的日化品来说，人家对手2003年推出低价品，2007年开始“千村万乡工程”，2010年又来一个“3万乡镇计划”，你怎么办?

　　国际大牌的代理制结构和高成本团队，可能是个障碍，但是留给你的时间不多啊。

　　以往十年证明了，一切现有的“位”都是虚的，都是可能随时改变的。倒是里斯和特劳特说得对：产品在顾客心智里的“位”看上去虚，其实最稳固。“农夫山泉，天然弱碱性水”，OK了，到今天城市里稍微懂点健康理念的人都挺它(过去十年它唯一的敌人是屈臣氏苏打水，但后者相对太贵了、口味也特别，不是一个消费层级)。

　　这里你就看到“客”的重要性了。

　　客——客户的心理货架更重要

　　前面我说过，只讲深度分销不讲动销的人都是“耍流氓”;我们还发现一个问题：过去十年，在设计渠道模式时，不把“顾客”列入渠道链一环的人，最后5年都“受惊吓”了。未来十年，这种惊吓还会持续。

　　所有的渠道，所有的品牌，所有的战略，都是为了顾客所设的。顾客的行为变了，渠道就得变!不是你想把渠道设成怎样，而是顾客想怎么买你才设计成怎样。这也是过去很多产品在终端不动销的原因，也是“加权铺货率”日渐受到重视的原因。

　　德鲁克讲：看一个企业做得怎么样，只要看它门前排的队伍就行了。这话说得千真万确而且亘古不变!

　　80年代张瑞敏去接手青岛电冰箱总厂(海尔前身)，很多人知道当时这个厂产品质量不好，团队、管理都不行，但大都不知道他为什么敢接?

　　其实是当时张瑞敏经常看到当地居民排着长队到厂子里去买冰箱。“一个冰箱能帮一个家庭一天节省大约2个小时时间”，他知道：就算产品再不好，管理再混乱，但一个需求推动的新时代到了。

　　90年代朱江洪怎么敢为人先，去将主要生产力和渠道力放在比窗机贵的挂机上?是因为他看到先期党政机关购买的空调已经把人们的需求培育完了，而家庭是休憩养身、恢复劳力的地方，怎么能容忍窗机的“嗡嗡”呢?

　　最近几年，阿迪达斯在中国市场赶超了耐克，而且库存情况比多数竞争品牌都好，是因为它看明白了中国人还是把运动服当作休闲装、潮装来穿的，并且特别设置了一个低价的系列，来支持对中国2、3线市场的抢占——不是中国运动品牌专卖分销体系做得不好，是它们在2、3线市场做惯了以往没有国际大牌的环境，忘记了随着网络、手机的普及，各级消费者早被教育得对品牌内涵倍儿清楚了!

　　其实，面对这种品牌升级占位、核心客群争夺的落后局面，中国企业还有它们的机会。因为我们毕竟是中国人，我们应该说最有贴近自己同胞顾客交流的能力。

　　唯一的要求是：你得回归到“人”来对待顾客。

　　人——回归我们价值的起点，也是终点

　　“我把顾客不当人吗?笑话!”你会这样质疑我。

　　我举个很简单的例子，就能说明把顾客当人还是不当人的区别。